Blue Ocean Leadership

Blue Ocean Strategy

Von den » World Top Business Thinkers« ist die Blue Ocean Strategy zur führenden Strategie-und Innovations-Methodik erklärt worden. Die Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne von der INSEAD Business School in Fontainebleau hatten sich die Frage gestellt, wodurch sich Unternehmen, die langfristig überproportional und hochprofitabel wachsen, von denen unterscheiden, die in ihren Märkten kaum noch vorwärts kommen. Sie kamen bei der Untersuchung der Innovationen von 150 Unternehmen zu dem Schluss, dass nur 14 % der Innovationen neue Märkte oder Branchen zum Ziel hatten – Blue Oceans. Alle anderen waren nur Verbesserungen bestehender Angebote in bestehenden Märkten – Red Oceans. Dabei haben sich die Gewinnchancen der Blue Oceans als deutlich höher herausgestellt. Kein Wunder, denn in umkämpften Märkten schrumpfen Umsätze und Gewinne.

Aus diesen Überlegungen heraus haben die beiden Ihre Strategie entwickelt und auf Anhieb einen Bestsellererfolg erzielt. Die Blue Ocean Strategy folgt vier Grundprinzipien:

  • Anders denken als bisher
  • Mit Nicht-Kunden neue Märkte schaffen
    • über alternative Branchen
    • über strategische Gruppen
    • über die Entscheider im Kaufprozess
    • über komplementäre Angebote
    • über funktionale oder emotionale Nutzen
    • über veränderten Bedarf
  • Ausbrechen aus Branchenstandards

Nun möchte ich hier nicht weiter auf diese Businessstrategie eingehen. Schließlich ist dies ein Blog zur Personal- und Führungskräfteentwicklung. Ich bin allerdings erstaunt über die große Aufmerksamkeit, die sie bekommen hat. Das in unserem Wirtschaftssystem die größten Chancen in neuen Märkten stecken, scheint mir keine sensationelle Erkenntnis. Schließlich ist es das Prinzip der Marktwirtschaft, dass Wettbewerb die Preise drückt, weil es immer wieder jemanden gibt, der einen Weg gefunden hat, ein bestehendes Produkt billiger anzubieten. Wenn überall die Grenzkosten gegen Null gehen, hat sich der Kapitalismus selbst abgeschafft (wie es Jeremy Rifkin in seinen Veröffentlichungen immer wieder aufzeigt). Das geschieht nicht, solange neue Angebote und damit neue Märkte entstehen, in denen ein Unternehmen ohne Konkurrenz ist.

Weshalb ich diese Strategie erwähne, hängt damit zusammen, dass Kim und Mauborgne damit inzwischen auch erklären, wie gute Führung funktioniert.

Blue Ocean Leadership

Die Autoren versprechen, mit einem erprobten Prozess neue Wege im Führungsmanagement zu gehen. In einer Analysephase wird der Handlungsbedarf ermittelt. Anschließend werden neue Tätigkeiten- und Führungsprofile entwickelt. Am Ende können sich die Manager wieder auf die wirklich wichtigen Kernaufgaben konzentrieren. Mitarbeiter erhalten die notwendige Unterstützung und Motivation, die sie benötigen um erfolgreicher zu sein. Statt zu versuchen, die Einstellungen und Charaktereigenschaften von Führungskräften zu beeinflussen, geht es darum, den Mix und die Intensität konkreter Tätigkeiten zu verändern.

Dazu werden in einem Interviewprozess bei Mitarbeitern die Tätigkeiten identifiziert, in die unternehmensweit die meiste Management-Zeit investiert wird. Und außerdem jene Tätigkeiten, die aktuell nicht ausreichend wahrgenommen werden, obwohl sie wichtig für Motivation und Leistung der Mitarbeiter sind. Das Ergebnis ist eine As-Is Value Kurve, die den einzelnen Tätigkeiten den Zeitaufwand zuordnet.

Blue Ocean Leadership As-Is Curve

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dieses beispielhafte Führungsprofil zeigt, dass für die Tätigkeiten, die der Kontrolle, der Absicherung und dem Anheizen des internen Wettbewerbs dienen, besonders viel Zeit verwendet wird. Für das Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter dagegen nur wenig.

Um auf Basis der so erhobenen Ausgangssituation neue Führungsprofile zu entwickeln, verwenden Kim und Mauborgne das ERRC-Grid. Die Buchstaben stehen für die englischen Wörter »Eliminate«, »Raise«, »Reduce« und »Create«.

Blue Ocean Leadership ERRC Grid

Mit der Einordnung in die Quadranten wird darüber nachgedacht, welche Tätigkeiten und Aktivitäten von Managern ihre Mitarbeiter behindern und deshalb eingeschränkt werden sollten und was Manager stattdessen mehr tun sollten, um Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren.

 

 

 

Anhand dieser Raster können Unternehmen anschließend neue, effektivere Führungsprofile entwickeln. Die Führungskräfte werden in diese Arbeit eingebunden, damit die Profile praxistauglich und identifikationsfähig ausgestaltet werden.

Blue Ocean Leadership To-Be Fuehrungsprofil

 

 

 

 

 

 

 

 

Die neuen Profile werden den Mitarbeitern vorgestellt. In regelmäßigen Abständen erfolgt eine Bewertung der Umsetzung durch alle Beteiligten: Was hat sich schon verbessert? Wo muss noch nachjustiert werden? Welche Auswirkungen sind schon wahrnehmbar?

Meine Meinung dazu

Ich finde diesen Organisationsentwicklungsprozess sehr interessant, weil hier alle Ebenen einbezogen sind. Eine so breit angelegte Diskussion über Führungsaktivitäten bietet die Chance, ein größeres Bewusstsein für den Sinn und Unsinn verschiedener Aktivitäten entstehen zu lassen und neue Normen zu setzen. Allerdings bin ich auch skeptisch. Im Gegensatz zu den beiden Wirtschaftswissenschaftlern finde ich den Prozess äußerst aufwändig und zweifle, ob sich so universal Führungsprofile entwickeln lassen, die dann auch gelebt werden. Vielleicht wird bloß eine riesige Blase erzeugt. Von einer team- oder abteilungsweiten Vorgehensweise verspreche ich mir wesentlich größere Effizienz.

Dass Führungskräfteentwicklung sich damit beschäftigen würde, Charaktere zu verändern, wie es Kim und Mauborgne behaupten, ist mir noch nicht begegnet. Fredmund Malik hat schon in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ aus dem Jahr 2000, das seitdem zu den Bestsellern der Managementliteratur zählt, Führung als eine Sammlung von konkreten Aufgaben definiert, die wenig mit Psychologie zu tun haben.

In unseren Teamentwicklungen setzen wir – dort wo es zum Auftrag passt – seit vielen Jahren zur Erwartungsklärung und zum Austausch von Feedback zwischen Mitarbeitern und Führungskraft ein dem ERRC-Grid ähnliches Raster ein: Die Rollenverhandlung nach Roger Harrison (1977).

Rollenverhandlungen nach Harris

Die Mitarbeiter sammeln unter diesen Überschriften Verhaltensweisen und verwenden die Sammlung als Feedback für ihre Chefin bzw. ihren Chef. Dadurch dass das im kleinen Kreis der direkt Betroffenen passiert, ist es einerseits weniger aufwändig und andererseits wesentlich persönlicher und damit verbindlicher als eine letztlich abstrakte Sammlung von vielen.
Der Aspekt »Beibehalten« kommt im ERRC-Grid nicht ausdrücklich vor. Das ist schade, denn damit fehlt die Möglichkeit, Wertschätzung für Verhalten auszudrücken, dass gut ankommt, und es damit zu verstärken. Es wird auf das Prinzip verzichtet, auf vorhandenen Stärken aufzubauen.

Ich finde es gut, sich vom Blue Ocean Leadership anregen zu lassen und einen eigenen Prozess zu entwickeln. Einen, der zur eigenen Organisation passt und das Knowhow von Personalentwicklern nutzt.

Literatur:
W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press 2005
Christoph Seeger, Blue Ocean Leadership, Harvard Business Manager 6/2014