Archiv der Kategorie: Allgemein

Organisationsentwicklung: über das Verlernen

Organisationsentwicklung: Über das Verlernen

Prof. Alf Rehn

Prof. Alf Rehn

Der finnische Professor Alf Rehn hat kürzlich einen Artikel in der Zeitschrift HR Performance veröffentlicht, der sich auf das Postulat der »Lernenden Organisation« bezieht. Rehn wurde schon mehrmals unter den Thinkers 50 gelistet. Er schreibt darüber, das Lernen nicht an sich und nicht immer etwas Gutes ist. Als Personalentwickler bin ich ob dieser Einleitung sofort hellhörig geworden.

Rehn hält ein Plädoyer dafür, dass auch das Verlernen wichtig sei. Zwar wird dieser Prozess eher als Verlust, als eine Schwäche angesehen. Im Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung gilt er als Niedergang. Er aber sieht das anders. Er stellt sogar die These auf, dass eine Organisation, die nicht verlernt, niemals eine lernende Organisation werden kann. Weiterlesen

Belohnung kontra Motivation

Und Reinhard Sprenger hat doch recht!

Zweifelhafte MotivationSchon 1998 hat Reinhard Sprenger in seinem Buch „Mythos Motivation“ publikumswirksam und zugleich überzeugend dargestellt, dass das in so vielen Führungsseminaren strapazierte Motivationsthema in die falsche Richtung weist. Neben einer kritischen Betrachtung der gängigen Motivationsmodelle z.B. von Maslow und Herzberg hat er vor allem sehr plastisch dargelegt, wie unsinnig und kontraproduktiv es ist, Menschen für das, was sie gerne tun, zu belohnen. Das hat zwar nichts daran geändert, dass diese Praxis gang und gäbe ist: Fußballspieler bekommen Prämien für Tore, Vertriebler ernten Prämien und Incentives für Umsatzsteigerungen und überall werden Boni ausgeschüttet, um besonders zu honorieren, was die Empfänger ohnehin gerne tun. Unsinnig und kontraproduktiv deshalb, weil dadurch die intrinsische Motivation in eine extrinsische überführt wird. Anders ausgedrückt: was die Belohnten vorher gerne und von sich aus taten, leisten sie nur noch wegen der Belohnung. Wird diese nicht gesteigert oder bleibt sie gar aus, kommt es zu Demotivation und Leistungsminderung. Sprenger kritisiert ganz grundsätzlich das Ziel, Beschäftigte zu motivieren, weil sich jeder Mensch nur selbst motivieren kann.

In der Zeitschrift HR Performance erschien nun ein Artikel von Prof. Dr. Hans-Dieter Schat, in dem er Sprengers Thesen als erwiesen ansieht. Er bezieht sich dabei auf verschiedene Untersuchungen zur Wirkung von Prämien im betrieblichen Vorschlagswesen. Sprenger hatte 1994 provokant dazu aufgerufen, das gesamte Vorschlagswesen abzuschaffen, weil die damit verbundenen Prämien eher Schaden als Nutzen stiften würden. Tatsächlich stellt sich nun heraus, dass Sprenger mit seiner Begründung recht hatte.

Mehrere Untersuchungen zeigen, dass Kinder, die mit Belohnungen für eine Aufgabe gewonnen werden, bald unzufrieden sind und das Interesse verlieren. Ihre Leistungen bleiben hinter denen zurück, die andere Kinder erbringen, denen für die gleiche Aufgabe nichts versprochen wurde. Das liegt daran, das erstere nicht handeln, weil sie es für sinnvoll halten, sondern weil die Belohnung jedweden Sinn »ersetzt«. Versuche mit Primaten liefern ähnliche Ergebnisse, auch wenn wir hier nicht mit dem Begriff Sinn operieren können. Hirnforscher konnten bei ähnlichen Untersuchungsreihen anhand der aktivierten Hirnregionen die Beobachtungen untermauern.

Wenn man nun den Zusammenhang zwischen dem Erfolg des betrieblichen Vorschlagswesens und den gezahlten Prämien betrachtet, so erweist sich Sprengers These zur Motivation als richtig. Schat bezieht sich dabei auf Daten aus einem Benchmarking des Zentrums für Ideenmanagement. Ergebnis: Je mehr Prämie desto weniger Beteiligung.

Ist es nicht erstaunlich, dass zwanzig Jahre Diskussion über die Thesen und deren Belege kaum zu Veränderungen der Belohnungssysteme geführt haben? Nicht nur im betrieblichen Vorschlagswesen, sondern ebenso im Vertrieb, in der Produktion, im Fußball und in vielen anderen Bereichen. Der Glaube, mit Prämien den Erfolg zu steigern, lässt sich anscheinend mit Tatsachen nicht erschüttern.


Quellen- und Literaturangaben
Schat, H.-D., Mehr Erfolg mit weniger Prämie – 20 Jahre “Sprenger-These“ in: HR Performance 3/2014
Sprenger, R. 1994: Ideen bringen Geld. Bringt Geld auch Ideen? In: Harvard-Business-Manager 1/1994
Sprenger, R. 1998: Mythos Motivation, campus

Persönlichkeitstest

Persönlichkeitstests und ihre Tücken

Persoenlichkeitstest

Berufsbezogene Persönlichkeitstest sollen helfen, Potenziale und Kompetenzen zu erkennen. Viele davon sind umstritten oder fallen – nach wissenschaftlichen Gütekriterien – durch. Allzu viel sollte man von den Ergebnissen nicht erwarten. Schon deshalb nicht, weil sie als selbsteinschätzende Verfahren dem Barnum-Effekt unterliegen: Der Proband erkennt sich in Beschreibungen wieder, obwohl diese eher allgemein gehalten sind und in Wirklichkeit auf die meisten Menschen zutreffen.

Als ich einmal einen Ausbilder damit konfrontierte, dass seine Persönlichkeitstests überhaupt keine zuverlässige Aussage über die Eignung der Bewerber treffen würden, antwortete er mir eiskalt, dass wisse er. Aber angesichts der Bewerberzahl müsse er irgendeine Auslese vorschalten, bevor er sich den Rest der Bewerbungen näher anschaut. Sonst könne er gleich per Los entscheiden, denn für eine fundierte Auswahl unter allen Bewerbern hätte er schlicht keine Zeit. Obwohl ich diese Antwort nur mit Kopfschütteln quittieren konnte, muss ich zugeben, dass ich eine gehörige Portion Verständnis für das Dilemma empfunden habe. Ob Sie ähnlich vorgehen oder ganz anders, ich möchte Ihnen die gängigsten Persönlichkeitstests in diesem Artikel vorstellen. Dann können Sie von dem einen oder anderen ganz die Finger lassen und sich einem anderen zuwenden – oder auch ganz darauf verzichten.

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung

Das BIP zielt auf die berufliche Orientierung, das Arbeitsverhalten, die sozialen Kompetenzen und die psychische Konstitution. Das bedeutet, es verspricht Persönlichkeitsmerkmale darzustellen, die die Probanden mit den Anforderungen verschiedener Arbeitsplätze abgleichen können. Im Einzelnen sind das die folgenden.

  • Berufliche Orientierung
    • Leistungsmotivation
    • Gestaltungsmotivation
  • Arbeitsverhalten
    • Gewissenhaftigkeit
    • Flexibilität
  • Soziale Kompetenz
    • Sensitivität (Gespür für Stimmungen und soziale Situationen)
    • Kontaktfähigkeit
    • Soziabilität (freundlicher, respektvoller Umgang)
    • Teamorientierung
  • Psychische Konstitution
    • Emotionale Stabilität
    • Belastbarkeit
    • Führungsmotivation
    • Handlungsorientierng
    • Durchsetzungsstärke
    • Selbstbewusstsein

Dem Verfahren liegt keine Persönlichkeitstheorie zugrunde. Die untersuchten Persönlichkeitsmerkmale beziehen sich auf Anforderungen im beruflichen Umfeld. Anhand von Fragebögen werden mehr als 200 Aussagen danach bewertet, inwieweit sie als zutreffend erachtet werden, in sechs Abstufungen von »trifft voll zu« bis »trifft gar nicht zu«. Das dauert zwischen 45 und 60 Minuten. Wer dabei mit seinen Antworten das Mittelfeld bevorzugt, wird auch nur Durchschnittlichkeit widergespiegelt bekommen. Aber das trifft natürlich auf alle Persönlichkeitstest zu, weil sie zunächst einmal auf dem Selbstbild beruhen. In einem Auswertungsgespräch mit einem BIP-Experten kann das differenzierter untersucht werden. Die Fragebögen können Sie bei Hogrefe Verlag beziehen. Sie kosten ca. 400,- Euro, ohne Auswertungsgespräch.

Speziell zum BIP gibt es auch ein Fremdbeschreibungsinventar, mit dem eine andere Person, zum Beispiel ein Arbeitskollege, seine Einschätzung abgeben kann. In Kombination der beiden Verfahren lassen sich Übereinstimmungen und Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild ermitteln. Auf diese Weise kann der Persönlichkeitstest auch für 360º-Feedback verwendet werden – sofern man den Befragten diesen Aufwand zumuten möchte.

Big Five

Wie der Name schon erahnen lässt, handelt es sich bei den «Big Five» um ein Persönlichkeitsmodell, das fünf Dimensionen unterscheidet. Der  Persönlichkeitstest läßt sich in ca. zehn Minuten bearbeiten. Er geht von den folgenden Persönlichkeitseigenschaften aus:

  • Neurotizismus – Wie empfindlich ist jemand beim Erleben und Verarbeiten negativer Gefühle?
    Wer hierbei hohe Werte erzielt, erlebt häufiger Angst, Anspannung, Unsicherheit und Verlegenheit. Zudem bleiben diese Empfindungen länger bestehen als bei emotional stabileren Personen.
  • Extraversion – Wie aktiv und begeisterungsfähig ist jemand?
    Ausgeprägt extravertierte Menschen sind gesellig, aktiv, herzlich, optimistisch und heiter. Sie sind außerdem empfänglich für Anregungen.
  • Offenheit für Erfahrungen – Wie hoch ist das Interesse und das Ausmaß der Beschäftigung mit neuen Erfahrungen, Erlebnissen und Eindrücken?
    Menschen, die hierbei gut abschneiden, gelten als wissbegierig, fantasievoll, experimentierfreudig und sind künstlerisch interessiert. Sie zeigen sich
    unabhängig in ihrem Urteil, verhalten sich häufig unkonventionell und bevorzugen die Abwechslung.
  • Verträglichkeit – Wie viel Vertrauen, Verständnis, Wohlwollen und Mitgefühl bringt jemand für andere Menschen auf?
    Verträgliche Menschen helfen und vertrauen darauf, dass ihnen geholfen wird. Sie zeigen sich kooperativ und nachgiebig.
  • Rigidität/Gewissenhaftigkeit – Wie sorgfältig und zuverlässig ist jemand?
    Hohe Werte deuten auf überlegtes, organisiertes und effektives Vorgehen mit viel Verantwortungsbewusstsein.

Diagnostiziert wird mit einem Fragebogen von Paul T. Costa und Robert R. McCrae, in dem jede Frage mittels einer fünfstufigen Skala beantwortet wird. Die gemessenen Eigenschaften sind relativ überdauernd und nicht von einer augenblicklichen Stimmung oder der Tagesform abhängig.

Im Internet findet man Gelegenheit, den Test kostenlos und anonym zu absolvieren (www.psychomeda.de/online-tests/). Nach einer knappen halben Stunde sind die Fragen bearbeitet und das Ergebnis wird am Bildschirm angezeigt.

Die Big Five stoßen international auf große Akzeptanz und sind weit verbreitet. Wissenschaftliche Kritik daran ist mir nicht bekannt.

Myers Briggs Typenindikator (MBTI)

Dieser Test geht – wie viele andere auch – von einem Typenmodell aus. Es liegen die Persönlichkeitstypen C. G. Jungs zugrunde. Von ihm kennen wir ja die Unterscheidung in extrovertierte und introvertierte Menschen. Während Erstere ihr Verhalten auf die äußere, objektive Welt ausrichten und sich von ihr leiten lassen, orientieren sich Letztere an ihrer inneren, subjektiven. Zur Unterscheidung und Typisierung war aber ein differenzierteres Modell nötig. Jung unterschied deshalb noch vier Funktionen: Denken, Fühlen, Intuition und Empfinden. Kombiniert mit der Extraversion und der Introversion ergeben sich daraus acht verschiedene Typen. Beim Fühlen geht es um die Emotionen, beim Empfinden eher um eine Ausrichtung wie zum Beispiel «genussorientiert», «realistisch» oder «passiv». Für Jung waren alles Denken und Fühlen rational, Empfinden und Intuition dagegen irrational.

Der Myers-Briggs-Typindikator nach Katharine Briggs und ihrer Tochter Isabel Myers greift Jungs Typen auf. Die beiden führten Messreihen durch und nutzen die Ergebnisse, um Persönlichkeitseinschätzungen kommerziell anzubieten. Sie erstellten aus Jungs Überlegungen sechs Dimensionen:

  • Introversion oder Extraversion
    Diese Unterscheidung ist weit geläufig. Ein außenorientierter Mensch ist kontaktfreudiger und breiter interessiert, ein innenorientierter Mensch konzentrierter und intensiver.
  • Intuition oder Sensing – Wie wird die Wirklichkeit wahrgenommen?
    Der sensorische Geist gewichtet die „Rohdaten“ bzw. unmittelbaren Eindrücke am höchsten, der intuitive Geist verlässt sich stärker auf seinen sechsten Sinn, also auf die Interpretation und den Gesamtzusammenhang. Der sensorische Geist ist detailorientiert und exakt im Verarbeiten von konkreter Information, der intuitive Geist achtet eher auf das Ganze als auf dessen Teile und ist eher zukunfts- und möglichkeitsorientiert.
  • Feeling oder Thinking – Wie werden Entscheidungen getroffen?
    Der Denker betrachtet die ihm vorliegenden Informationen eher von einem rationalen Standpunkt und versucht, mittels objektiver Daten zu Entscheidungen zu gelangen. Der Fühlende beachtet seine persönlichen Wertesysteme stärker und ist bemüht alle Parteien zu einer Lösung der Sache mitzunehmen.

Myers und Briggs fügten noch zwei Dimensionen hinzu:

  • Judging oder Perceiving – Welcher Lebensstil wird gepflegt?
    Der Perceiver ist lange offen für neue Eindrücke und zeigt sich bereit, seine Entscheidungen und Pläne zugunsten neuer Informationen zu überdenken. Dies bedeutet auch, dass man spontaner handelt und sich flexibler unregelmäßigen Umständen anpassen kann. Im Gegensatz dazu steht die Entschiedenheit. Der Urteilende entscheidet bereits, bevor ihm alle Informationen vorliegen und hält an einmal getroffenen Entscheidungen und eingeschlagenen Wegen auch unter widrigen Umständen fest. Bevorzugt handelt er systematisch und planmäßig. Falls erforderlich, werden Pläne angepasst, jedoch werden diese ungern völlig verworfen. Der Urteilende zeigt im Handeln weniger Spontanität, dafür jedoch mehr Disziplin und Konsistenz. Er dominiert und kontrolliert gern.

Das Ergebnis ist die Zuordnung zu einem von 16 Typen, und damit einer Beschreibung der Präferenzen eines Menschen. Es gibt angeblich Aufschluss darüber, auf welche Funktion vorrangig und auf welche nachrangig zurückgegriffen wird. Der Test ist umstritten, weil das Konzept der 16 Typen wissenschaftlich nicht begründet werden kann.

Der MBTI wird häufig im Personalwesen eingesetzt, vor allem zur Reflexion des eigenen Verhaltens und zur persönlichen Entwicklung. Hohe Verbreitung und Popularität besitzt er in den USA. Der Original-MBTI-Fragebogen ist nur gegen Gebühr über lizenzierte Trainer erhältlich. Ein vom MBTI abgeleiteter und in Gruppentests kalibrierter Test ist der „Keirsey Temperament Sorter“, der auf verschiedenen Webseiten kostenlos zur Verfügung gestellt wird.

DISG

William M. Marston stellte sein Modell Ende der zwanziger Jahre des vorigen Jahrhunderts vor. Marstons Verhaltensbeobachtungen führten zu einer Einteilung in vier Verhaltenstendenzen:

  • D = Dominanz
  • I = Intiativ
  • S = Stetig
    • G = Gewissenhaft

Die Persönlichkeit wird als Funktion der Wahrnehmung und Reaktion einer Person auf die jeweilige Lebenssituation definiert.

DISG bezeichnet heute einen Persönlichkeitstest, der auf Selbstbeschreibung beruht. Die Verteilung der erzielten Punktzahlen spiegelt die unterschiedliche Ausprägung persönlichen Verhaltens wider. Der Kandidat ist am Ende ein vorwiegend dominanter, initiativer, stetiger oder gewissenhafter Typ.

Es ist eine noch ungeklärte Frage, inwiefern man mit Hilfe dieses Modells das Verhalten anderer besser verstehen oder einschätzen kann als zum Beispiel mit aufrichtigem Interesse an anderen Menschen oder mit den Fähigkeiten der Empathie, deren Ausprägung man unter anderem mit dem (validierten) ‚Interpersonal Reactivity Index‘ von Davis messen und entsprechend trainieren kann. Um die Kritik auf den Punkt zu bringen: Auch ein Horoskop kann sehr unterhaltsam sein und ist wahrscheinlich eine bessere Annäherung an die Realität, weil es immerhin 12 Typen kennt, während der DISG-Test nur zwischen vier Typen unterscheidet (Wikipedia, Jan. 2014).

Es gibt bis heute keinen veröffentlichten wissenschaftlichen Beleg für das Modell und das Verfahren der Einschätzung. Ungeachtet dessen ist es aktuell wahrscheinlich der populärste der hier vorgestellten Persönlichkeitstests.

Nun haben Popularität und Seriosität nicht unbedingt etwas miteinander zu tun. Vor einigen Jahren stand ich mit den Personalentwicklern eines innovativen und erfolgreichen Unternehmens in der Teppichboden-Branche in Verhandlung. Als ich dort durch die Flure ging, fielen mir an den Türen kleine Torten-Grafiken unter den Namen der Büroinhaber auf. Auf meine Frage erfuhr ich, dass es sich dabei um die Ergebnisse des Herrmann Dominanz Instruments (HDI) handelte. Dieser Test ermittelt die Ausprägung vier verschiedener Denkstile. So kann man vor dem Betreten des Büros auf einen Blick erkennen, auf welchen Denkstil man sich einstellen muss. Praktisch oder kurios? Ich weiß aber nicht, ob die Schilder heute noch an den Türen hängen.

Team-Rollen

 Rollen im Team – Teil 2

Das Modell der Arbeitsfunktionen

Einen dem Belbin-Team-Rollen ähnlichen und doch anderen Ansatz haben die australischen Wissenschaftler Charles Margerison und Dick McCann verfolgt. Sie nahmen an, dass sich jedes erfolgreiche Team in acht sogenannte Arbeitsfunktionen gliedert: Promoten, Entwickeln, Organisieren, Umsetzen, Überwachen, Stabilisieren, Beraten und Innovieren. Mit einem standardisierten Profilbogen, einer Weiterentwicklung des Meyer-Briggs-Typen-Indikators, werden die Arbeitspräferenzen der Teammitglieder erhoben. Sie bezeichnen Rollen, die die Personen einnehmen möchten und für die sie sich besonders eignen: Entdecker, Organisator, Controller und Berater. Das Modell geht über ein reines Rollenmodell hinaus, weil es insgesamt 13 »Linking Skills« benennt, die erforderlich sind, um die Fähigkeiten der Einzelnen zum Wohle des Teams miteinander zu verbinden:

Linking Skills

  • Effektive Strategien entwickeln
  • Gemeinsame Ziele auf hohem Niveau setzen
  • Wichtige Problemlösungen gemeinsam entscheiden
  • Andere inspirieren und motivieren
  • Einsatz für hohe Qualitätsstandards
  • Arbeiten an andere delegieren
  • Für Probleme ansprechbar sein
  • Arbeitsverteilung nach Vorlieben und Fähigkeiten
  • Regelmäßige gegenseitige Information
  • Zuständigkeiten für das Schnittstellenmanagement
  • Fördern der zwischenmenschlichen Beziehungen
  • Bewusstes Arbeiten an der Ausgewogenheit des Teams
  • Aktives Zuhören

Natürlich können Sie die Profilbögen und deren Auswertung bei den Lizenznehmern erwerben um ein Team »vermessen« zu lassen. Ich selber sehe keinen rechten Nutzen darin. Aber auch dieses Modell lässt sich mit den Informationen, die sich aus dem Internet recherchieren lassen, zu einer ähnlichen Reflexion nutzen, wie ich sie bei den Belbin Team-Rollen beschrieben habe. Zusätzlich können die Teammitglieder miteinander (vielleicht unter Anleitung) untersuchen und besprechen, wie es um die verbindenden Fähigkeiten bestellt ist und wie sie sie womöglich weiterentwickeln wollen.

Soziale Architektur im Team

Einen ganz anderen Ansatz beschreibt Alexander Redlich, Professor für Pädagogische Psychologie in Hamburg und Kollege von Friedemann Schulz von Thun, mit seiner Beschreibung einer sozialen Architektur von Gruppen. Er orientiert sich an der Metapher, die Gruppe sei ein Gebäude auf einem Baugelände. Sie benötigt feste Fundamente und stabile Träger. Wie ein Bauingenieur kann man danach jedes Team einer Bauprüfung unterziehen und gegebenenfalls Sanierungsbedarfe erkennen.

Das »Baugelände« besteht zunächst aus vier Dimensionen menschlicher Eigenschaften: Ordnung vs. Kreativität, Unabhängigkeit vs. Verbundenheit, Gefühlskontrolle vs. Gefühlsausdruck, Einflussnahme vs. Zurückhaltung.

Soziale Architektur im Team

Mit diesen Dimensionen lässt sich die Vielfalt menschlichen Verhaltens in Teams überschaubar beschreiben. Jede Gruppe sucht sich ihren Bauplatz innerhalb dieses Geländes, je nachdem, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen erwünscht oder mindestens erlaubt sind. Team lassen ja nicht alle menschlichen Eigenschaften beliebig zu. Es entstehen Gruppennormen, d.h. ein System von mehr oder weniger offensichtlichen Leistungs- und Verhaltensstandards, die teils bewusst und teils unbewusst das Spektrum durch Geringschätzung und Wertschätzung einschränken. Diese Basis aus gemeinsamen Wertvorstellungen und Einstellungen könnte man das »Fundament« des Gebäudes nennen.

Jemand, der die Gruppe kennt, kann zunächst jede Person nach den beiden Grunddimensionen im Spielfeld verorten. Je nachdem, wie zielgerichtet und verbunden ein Teammitglied erscheint, könnte eine Chefin oder ein Chef einen Kreis im Feld positionieren. Durch die Größe des Kreises wird ausgedrückt, wie stark die Einflussnahme erlebt wird. Zusätzlich markiert einer von drei Grautönen das Ausmaß der Gefühlskontrolle.

Soziale Architektur in Teams - BeispielDamit ist das Team zunächst einmal auf seinem Baugelände übersichtlich dargestellt. Hier im Beispiel sehen wir zwei Gruppierungen. Die drei Personen oben verhalten sich bei der Arbeit geordneter und zielgerichteter als die vier unten rechts. Dabei sind sie weder besonders mit anderen Gruppenmitgliedern verbunden noch auffällig eigenständig. Wahrscheinlich repräsentieren sie die Aufgabenorientierung im Team. Die anderen zeigen sich zwischenmenschlich mehr verbunden und drücken ihre Gefühle, ihre Stimmungen deutlicher aus. Sie gehen weniger strukturiert vor. Vielleicht stehen sie für Kontakt und Freundschaftlichkeit im Team.

Es fällt auf, dass der Quadrant unten links unbesetzt ist. Hier würden Personen lokalisiert, die sich unabhängig und zugleich kreativ verhalten. Möglicherweise ist im Team kein Raum für Opposition und Unangepasstheit – und das kann gut oder schlecht für das Team sein. Solche Überlegungen anhand der »Architektur« zeigen, wie man sich eine Bauprüfung vorstellen kann. Ein Abklopfen auf Schwachstellen, die bei entsprechenden Belastungen zu Schäden führen können. Würden in diesem Team zwei Personen mit wenig Gefühlskontrolle und starker Einflussnahme polarisierende Positionen bezüglich der vertikalen oder horizontalen Orientierung einnehmen, müsste man sich fragen, welche Spannungen daraus entstehen und ob sich die beiden tolerieren und ausbalancieren  oder ob sie sich behindern und blockieren.

Auch in diesem Modell werden die Rollenpositionen zum Thema. Sie sind aber nicht direkt aus der Grafik zu entnehmen. Es wird eher grundsätzlich reflektiert, ob die Gruppe von den Inhabern bestimmter Team-Rollen getragen wird. Innerhalb der Metapher werden sie tatsächlich als »Träger« bezeichnet und gewertet. Die Rollenträger werden nicht schematisiert, wie in den vorangegangen Modellen. Ihre Funktion ist, dass das Team seine inneren und äußeren Anforderungen bewältigt. Welche Verhaltensweisen dafür notwendig sind, ist unendlich vielfältig und wird von Team zu Team anders sein. Grundsätzlich lässt sich zwischen Aufgaben- und Erhaltungsrollen unterscheiden. In Erhaltungsrollen zeigen sich Eigenschaften und Verhaltensweisen, die den Bestand des Teams sichern und den Zusammenhalt pflegen. Die herausragendste Position ist natürlich die Teamführung. Ihre Inhaberin bzw. ihr Inhaber darf normalerweise als einzige/r dominieren – möglicherweise begrenzt. Mit dieser Position ist regelmäßig eine starke Außenorientierung verbunden.

Gerade der Verzicht auf die Identifikation bestimmter Rollenbilder gefällt mir an Redlichs Modell. Es ist sehr analytisch und erfordert schon tiefergehende Betrachtungen als die anderen Modelle. Aber auch hier lässt sich zunächst einmal über die Grafik ein schneller Überblick gewinnen.

Literatur: Alexander Redlich: Konfliktmoderation, Verlag Windmühle (2004)

Handouts zu den Modellen können Sie hier direkt herunterladen.