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Organisationsentwicklung: über das Verlernen

Organisationsentwicklung: Über das Verlernen

Prof. Alf Rehn

Prof. Alf Rehn

Der finnische Professor Alf Rehn hat kürzlich einen Artikel in der Zeitschrift HR Performance veröffentlicht, der sich auf das Postulat der »Lernenden Organisation« bezieht. Rehn wurde schon mehrmals unter den Thinkers 50 gelistet. Er schreibt darüber, das Lernen nicht an sich und nicht immer etwas Gutes ist. Als Personalentwickler bin ich ob dieser Einleitung sofort hellhörig geworden.

Rehn hält ein Plädoyer dafür, dass auch das Verlernen wichtig sei. Zwar wird dieser Prozess eher als Verlust, als eine Schwäche angesehen. Im Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung gilt er als Niedergang. Er aber sieht das anders. Er stellt sogar die These auf, dass eine Organisation, die nicht verlernt, niemals eine lernende Organisation werden kann. Weiterlesen

Blue Ocean Leadership

Blue Ocean Strategy

Von den » World Top Business Thinkers« ist die Blue Ocean Strategy zur führenden Strategie-und Innovations-Methodik erklärt worden. Die Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne von der INSEAD Business School in Fontainebleau hatten sich die Frage gestellt, wodurch sich Unternehmen, die langfristig überproportional und hochprofitabel wachsen, von denen unterscheiden, die in ihren Märkten kaum noch vorwärts kommen. Sie kamen bei der Untersuchung der Innovationen von 150 Unternehmen zu dem Schluss, dass nur 14 % der Innovationen neue Märkte oder Branchen zum Ziel hatten – Blue Oceans. Alle anderen waren nur Verbesserungen bestehender Angebote in bestehenden Märkten – Red Oceans. Dabei haben sich die Gewinnchancen der Blue Oceans als deutlich höher herausgestellt. Kein Wunder, denn in umkämpften Märkten schrumpfen Umsätze und Gewinne.

Aus diesen Überlegungen heraus haben die beiden Ihre Strategie entwickelt und auf Anhieb einen Bestsellererfolg erzielt. Die Blue Ocean Strategy folgt vier Grundprinzipien:

  • Anders denken als bisher
  • Mit Nicht-Kunden neue Märkte schaffen
    • über alternative Branchen
    • über strategische Gruppen
    • über die Entscheider im Kaufprozess
    • über komplementäre Angebote
    • über funktionale oder emotionale Nutzen
    • über veränderten Bedarf
  • Ausbrechen aus Branchenstandards

Nun möchte ich hier nicht weiter auf diese Businessstrategie eingehen. Schließlich ist dies ein Blog zur Personal- und Führungskräfteentwicklung. Ich bin allerdings erstaunt über die große Aufmerksamkeit, die sie bekommen hat. Das in unserem Wirtschaftssystem die größten Chancen in neuen Märkten stecken, scheint mir keine sensationelle Erkenntnis. Schließlich ist es das Prinzip der Marktwirtschaft, dass Wettbewerb die Preise drückt, weil es immer wieder jemanden gibt, der einen Weg gefunden hat, ein bestehendes Produkt billiger anzubieten. Wenn überall die Grenzkosten gegen Null gehen, hat sich der Kapitalismus selbst abgeschafft (wie es Jeremy Rifkin in seinen Veröffentlichungen immer wieder aufzeigt). Das geschieht nicht, solange neue Angebote und damit neue Märkte entstehen, in denen ein Unternehmen ohne Konkurrenz ist.

Weshalb ich diese Strategie erwähne, hängt damit zusammen, dass Kim und Mauborgne damit inzwischen auch erklären, wie gute Führung funktioniert.

Blue Ocean Leadership

Die Autoren versprechen, mit einem erprobten Prozess neue Wege im Führungsmanagement zu gehen. In einer Analysephase wird der Handlungsbedarf ermittelt. Anschließend werden neue Tätigkeiten- und Führungsprofile entwickelt. Am Ende können sich die Manager wieder auf die wirklich wichtigen Kernaufgaben konzentrieren. Mitarbeiter erhalten die notwendige Unterstützung und Motivation, die sie benötigen um erfolgreicher zu sein. Statt zu versuchen, die Einstellungen und Charaktereigenschaften von Führungskräften zu beeinflussen, geht es darum, den Mix und die Intensität konkreter Tätigkeiten zu verändern.

Dazu werden in einem Interviewprozess bei Mitarbeitern die Tätigkeiten identifiziert, in die unternehmensweit die meiste Management-Zeit investiert wird. Und außerdem jene Tätigkeiten, die aktuell nicht ausreichend wahrgenommen werden, obwohl sie wichtig für Motivation und Leistung der Mitarbeiter sind. Das Ergebnis ist eine As-Is Value Kurve, die den einzelnen Tätigkeiten den Zeitaufwand zuordnet.

Blue Ocean Leadership As-Is Curve

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dieses beispielhafte Führungsprofil zeigt, dass für die Tätigkeiten, die der Kontrolle, der Absicherung und dem Anheizen des internen Wettbewerbs dienen, besonders viel Zeit verwendet wird. Für das Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter dagegen nur wenig.

Um auf Basis der so erhobenen Ausgangssituation neue Führungsprofile zu entwickeln, verwenden Kim und Mauborgne das ERRC-Grid. Die Buchstaben stehen für die englischen Wörter »Eliminate«, »Raise«, »Reduce« und »Create«.

Blue Ocean Leadership ERRC Grid

Mit der Einordnung in die Quadranten wird darüber nachgedacht, welche Tätigkeiten und Aktivitäten von Managern ihre Mitarbeiter behindern und deshalb eingeschränkt werden sollten und was Manager stattdessen mehr tun sollten, um Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren.

 

 

 

Anhand dieser Raster können Unternehmen anschließend neue, effektivere Führungsprofile entwickeln. Die Führungskräfte werden in diese Arbeit eingebunden, damit die Profile praxistauglich und identifikationsfähig ausgestaltet werden.

Blue Ocean Leadership To-Be Fuehrungsprofil

 

 

 

 

 

 

 

 

Die neuen Profile werden den Mitarbeitern vorgestellt. In regelmäßigen Abständen erfolgt eine Bewertung der Umsetzung durch alle Beteiligten: Was hat sich schon verbessert? Wo muss noch nachjustiert werden? Welche Auswirkungen sind schon wahrnehmbar?

Meine Meinung dazu

Ich finde diesen Organisationsentwicklungsprozess sehr interessant, weil hier alle Ebenen einbezogen sind. Eine so breit angelegte Diskussion über Führungsaktivitäten bietet die Chance, ein größeres Bewusstsein für den Sinn und Unsinn verschiedener Aktivitäten entstehen zu lassen und neue Normen zu setzen. Allerdings bin ich auch skeptisch. Im Gegensatz zu den beiden Wirtschaftswissenschaftlern finde ich den Prozess äußerst aufwändig und zweifle, ob sich so universal Führungsprofile entwickeln lassen, die dann auch gelebt werden. Vielleicht wird bloß eine riesige Blase erzeugt. Von einer team- oder abteilungsweiten Vorgehensweise verspreche ich mir wesentlich größere Effizienz.

Dass Führungskräfteentwicklung sich damit beschäftigen würde, Charaktere zu verändern, wie es Kim und Mauborgne behaupten, ist mir noch nicht begegnet. Fredmund Malik hat schon in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ aus dem Jahr 2000, das seitdem zu den Bestsellern der Managementliteratur zählt, Führung als eine Sammlung von konkreten Aufgaben definiert, die wenig mit Psychologie zu tun haben.

In unseren Teamentwicklungen setzen wir – dort wo es zum Auftrag passt – seit vielen Jahren zur Erwartungsklärung und zum Austausch von Feedback zwischen Mitarbeitern und Führungskraft ein dem ERRC-Grid ähnliches Raster ein: Die Rollenverhandlung nach Roger Harrison (1977).

Rollenverhandlungen nach Harris

Die Mitarbeiter sammeln unter diesen Überschriften Verhaltensweisen und verwenden die Sammlung als Feedback für ihre Chefin bzw. ihren Chef. Dadurch dass das im kleinen Kreis der direkt Betroffenen passiert, ist es einerseits weniger aufwändig und andererseits wesentlich persönlicher und damit verbindlicher als eine letztlich abstrakte Sammlung von vielen.
Der Aspekt »Beibehalten« kommt im ERRC-Grid nicht ausdrücklich vor. Das ist schade, denn damit fehlt die Möglichkeit, Wertschätzung für Verhalten auszudrücken, dass gut ankommt, und es damit zu verstärken. Es wird auf das Prinzip verzichtet, auf vorhandenen Stärken aufzubauen.

Ich finde es gut, sich vom Blue Ocean Leadership anregen zu lassen und einen eigenen Prozess zu entwickeln. Einen, der zur eigenen Organisation passt und das Knowhow von Personalentwicklern nutzt.

Literatur:
W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press 2005
Christoph Seeger, Blue Ocean Leadership, Harvard Business Manager 6/2014

Die Weiterbildungslüge

Cover Weiterbildungslüge Vor ein paar Jahren hat der Campus Verlag unter diesem Titel ein Buch von Richard Gris veröffentlicht.  Der Autor stellt die selbstständigen Trainer publikumswirksam als Bluffer und Blender dar, die vor allem Selbstdarstellungskompetenz besitzen müssen. Stundenlang schauen sie begeistert auf ihre Kontoauszüge. Personalentwickler im Unternehmen leiden nach seiner Darstellung unter dem Ruf, verklärte Sozialromantiker zu sein. Mit Selbstmarketing kämpfen sie ums Überleben. Aus purem Eigeninteresse verkaufen sie der Geschäftsleitung immer wieder neue Programme, die nur ihnen selbst Nutzen stiften. Sie mutieren zu drahtigen Kampfmaschinen, um die Gunst der Geschäftsführung zu gewinnen. Alles in allem will Gris aufdecken, warum Seminare und Trainings Kapital vernichten und Karrieren knicken.

Ein provokantes Buch. Es weckt natürlich Widerspruch und Empörung bei uns Trainern. Wir halten uns schließlich für kompetente Überzeugungstäter. Gleichzeitig möchten wir auch bravo rufen und mit dem Finger auf die zeigen, deren Tagessätze deutlich höher sind als unsere. Aber ich möchte hier keine Gegenpolemik schreiben – im Gegenteil. Das Buch spricht einige wichtige Aspekte an, deren kritischer Reflexion wir uns stellen sollten. Eine Diskussion im Markt der Weiterbildung über Aufwand und Nutzen. An den pädagogischen Hochschulen ist es immerhin an der Tagesordnung, Wirksamkeit, Nachhaltigkeit und Sinn von Weiterbildung zu untersuchen. Für diesen Blogbeitrag habe ich drei Themen des Buches herausgenommen.

 In welcher Rolle agiert die Personalentwicklung?

Schon der Begriff legt nahe, dass dem Personal etwas fehlt und es deshalb entwickelt werden muss. Aber wer weiß, was das Personal braucht? Gris prangert an, dass sich Geschäftsführer, Human Resources Manager, Personalentwickler, Weiterbildungsträger, Trainer, Consultants oder eine Fachzeitschrift dazu aufspielen. Weil sie überzeugt seien, dass man eine Person mit Systematik und Zielorientierung in eine ganz bestimmte und gewollte Richtung entwickeln kann. Man tue so,  als könne man von »außen« beliebig entwickeln, was gerade gebraucht wird.

Die Frage, wer weiß am besten, was es zu lernen gilt, müsste sich eine Personalentwicklerin oder ein Personalentwickler tatsächlich immer wieder stellen. Sie führt zur selbstkritischen Überprüfung der eigenen Beziehung zur betreuten Zielgruppe und zur Frage der Verantwortlichkeit. Da wird einerseits durch Rückmeldung von Vorgesetzten und Kunden und auch durch eigene Beobachtung diagnostiziert, dass sich ein Lernfeld auftut. Ein Lernfeld, das den betroffenen Mitarbeitern möglicherweise noch gar nicht bewusst ist. Andererseits weiß jeder, dass die Sache mit dem Nürnberger Trichter nicht funktioniert. Über das Lernen entscheidet letztlich der Adressat.

  •  Wie muss ein Angebot gestaltet sein, damit die Beziehung »stimmt«?
  • Mit welcher Haltung begegne ich der Zielgruppe?
  • Wie kommuniziere ich den erkannten Bedarf?

 Wie steht es um die Lernfähigkeit der Teilnehmer?

Weil wir nicht aus unserer Haut können und unsere Persönlichkeit aus Veranlagung, frühkindlicher Prägung und wichtigen Lebenserfahrungen geprägt sei, kann jeder Veränderungsprozess im besten Fall nur Millimeterarbeit sein. Mit Gehirnwäsche wird Leid produziert.

Was Richard Gris zu diesem Thema alles aufführt, löst bei mir Kopfschütteln aus. Vor allem, weil ich es nicht typisch für die Personalentwicklung finde, Persönlichkeiten verändern zu wollen. Aber auch hier sehe ich einen wichtigen Kern, dem sich alle Weiterbildner stellen müssen: Wie weit gehen unsere Möglichkeiten, anderen etwas beizubringen, was ihr Verhalten betrifft. Ich erinnere mich an die Jahre, in denen bei Banken der Innendienst drastisch verringert wurde. Die dadurch entstandenen Personalreserven sollten in den Vertrieb – also an die Kunden»front« – wechseln. Natürlich war die Personalentwicklung gefordert, das nötige Knowhow im Umgang mit Kunden zu vermitteln. Und natürlich war das Vorhaben ein Misserfolg. Auf der einen Seite gibt es in solchen Situationen einen Erwartungsdruck, auf der anderen Seite weiß jeder, dass ein passionierter Buchhalter kein erfolgreicher Kundenbetreuer wird, zumindest wenn er es nicht selbst will. Typisch für meinen Traineralltag ist dieses Beispiel zwar nicht. Aber Gris bestärkt mich darin, immer wieder die Fragen zu reflektieren und zu diskutieren

  •  Was ist die Absicht der Personalentwickler?
  • Was ist der pädagogische Auftrag?
  • wie sinnvoll und wie aussichtsreich ist das, was ich hier mit meinen Teilnehmern tue?

 Weiterbildung zur Reparatur oder als Palliativ-Trainings?

Für Richard Gris ist es ein typischer Auftrag an die Personalentwicklung: „Entwickeln Sie mal ein Konzept, damit unsere Mitarbeiter dem Veränderungsprozess gegenüber aufgeschlossen sind“. Selbstverständlich wird eine teure Unternehmensberatung oder ein externer Berater hinzugezogen und am Ende braucht es eine Trainings-Armada, um die Herkulesaufgabe zu stemmen.

Vielleicht gibt es so etwas. Ich habe es in mehr als dreißig Trainerjahren nicht erlebt. Auch keine Personaler und Personalentwickler, die Aufträge solcher Art stemmen mussten. Ab und zu mal ein Bereichs- oder Abteilungsleiter, der – ungetrübt von pädagogischer Sachkenntnis – ein solches Ansinnen gestellt hat. Aber dessen Anfrage hat bestimmt keine derartige Aktion ausgelöst. Höchstens eine Beratung durch die Personalentwicklung.

Wiederum regt mich das Kapitel im Buch dazu an, selbstkritisch nachzudenken. Schmerhafte Veränderungsprozesse sind in vielen Unternehmen alltäglich geworden. Wenn wir Führungskräfte darauf vorbereiten, mit solchen Phasen umzugehen und vor allem ihre Mitarbeiter konstruktiv hindurch zu führen,

  • ist das Palliativ-Training? Ein Angebot, das nichts bewirkt außer die Schmerzen zu lindern?
  • Bin ich manchmal ein Reparaturbetrieb, der die Schäden vorangehender Maßnahmen heilt oder überdeckt?
  • Was ist der beste Beitrag zur Unterstützer einer konstruktiven Entwicklung?

Ein weiterer großer Teil des Buches beschäftigt sich mit der Rolle der Führungskräfte bei der Weiterbildung. Aus Zeitgründen kümmern sie sich nicht um ihre Mitarbeiter. Sie erfassen den genauen Weiterbildungsbedarf nicht. Niemand wird auf eine Maßnahme vorbereitet und niemand interessiert sich hinterher für die Umsetzung. Statt sich mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen, missbrauchen sie die Weiterbildung zur Konfliktvermeidung. Auch diese polarisierenden Thesen lassen sich gut zur Reflektion nutzen.

Wenn sie mehr darüber erfahren wollen, lesen Sie Richard Gris, Die Weiterbildungslüge, erschienen bei Campus.