Organisationsentwicklung: über das Verlernen

Organisationsentwicklung: Über das Verlernen

Prof. Alf Rehn

Prof. Alf Rehn

Der finnische Professor Alf Rehn hat kürzlich einen Artikel in der Zeitschrift HR Performance veröffentlicht, der sich auf das Postulat der »Lernenden Organisation« bezieht. Rehn wurde schon mehrmals unter den Thinkers 50 gelistet. Er schreibt darüber, das Lernen nicht an sich und nicht immer etwas Gutes ist. Als Personalentwickler bin ich ob dieser Einleitung sofort hellhörig geworden.

Rehn hält ein Plädoyer dafür, dass auch das Verlernen wichtig sei. Zwar wird dieser Prozess eher als Verlust, als eine Schwäche angesehen. Im Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung gilt er als Niedergang. Er aber sieht das anders. Er stellt sogar die These auf, dass eine Organisation, die nicht verlernt, niemals eine lernende Organisation werden kann. Weiterlesen

Blue Ocean Leadership

Blue Ocean Strategy

Von den » World Top Business Thinkers« ist die Blue Ocean Strategy zur führenden Strategie-und Innovations-Methodik erklärt worden. Die Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne von der INSEAD Business School in Fontainebleau hatten sich die Frage gestellt, wodurch sich Unternehmen, die langfristig überproportional und hochprofitabel wachsen, von denen unterscheiden, die in ihren Märkten kaum noch vorwärts kommen. Sie kamen bei der Untersuchung der Innovationen von 150 Unternehmen zu dem Schluss, dass nur 14 % der Innovationen neue Märkte oder Branchen zum Ziel hatten – Blue Oceans. Alle anderen waren nur Verbesserungen bestehender Angebote in bestehenden Märkten – Red Oceans. Dabei haben sich die Gewinnchancen der Blue Oceans als deutlich höher herausgestellt. Kein Wunder, denn in umkämpften Märkten schrumpfen Umsätze und Gewinne.

Aus diesen Überlegungen heraus haben die beiden Ihre Strategie entwickelt und auf Anhieb einen Bestsellererfolg erzielt. Die Blue Ocean Strategy folgt vier Grundprinzipien:

  • Anders denken als bisher
  • Mit Nicht-Kunden neue Märkte schaffen
    • über alternative Branchen
    • über strategische Gruppen
    • über die Entscheider im Kaufprozess
    • über komplementäre Angebote
    • über funktionale oder emotionale Nutzen
    • über veränderten Bedarf
  • Ausbrechen aus Branchenstandards

Nun möchte ich hier nicht weiter auf diese Businessstrategie eingehen. Schließlich ist dies ein Blog zur Personal- und Führungskräfteentwicklung. Ich bin allerdings erstaunt über die große Aufmerksamkeit, die sie bekommen hat. Das in unserem Wirtschaftssystem die größten Chancen in neuen Märkten stecken, scheint mir keine sensationelle Erkenntnis. Schließlich ist es das Prinzip der Marktwirtschaft, dass Wettbewerb die Preise drückt, weil es immer wieder jemanden gibt, der einen Weg gefunden hat, ein bestehendes Produkt billiger anzubieten. Wenn überall die Grenzkosten gegen Null gehen, hat sich der Kapitalismus selbst abgeschafft (wie es Jeremy Rifkin in seinen Veröffentlichungen immer wieder aufzeigt). Das geschieht nicht, solange neue Angebote und damit neue Märkte entstehen, in denen ein Unternehmen ohne Konkurrenz ist.

Weshalb ich diese Strategie erwähne, hängt damit zusammen, dass Kim und Mauborgne damit inzwischen auch erklären, wie gute Führung funktioniert.

Blue Ocean Leadership

Die Autoren versprechen, mit einem erprobten Prozess neue Wege im Führungsmanagement zu gehen. In einer Analysephase wird der Handlungsbedarf ermittelt. Anschließend werden neue Tätigkeiten- und Führungsprofile entwickelt. Am Ende können sich die Manager wieder auf die wirklich wichtigen Kernaufgaben konzentrieren. Mitarbeiter erhalten die notwendige Unterstützung und Motivation, die sie benötigen um erfolgreicher zu sein. Statt zu versuchen, die Einstellungen und Charaktereigenschaften von Führungskräften zu beeinflussen, geht es darum, den Mix und die Intensität konkreter Tätigkeiten zu verändern.

Dazu werden in einem Interviewprozess bei Mitarbeitern die Tätigkeiten identifiziert, in die unternehmensweit die meiste Management-Zeit investiert wird. Und außerdem jene Tätigkeiten, die aktuell nicht ausreichend wahrgenommen werden, obwohl sie wichtig für Motivation und Leistung der Mitarbeiter sind. Das Ergebnis ist eine As-Is Value Kurve, die den einzelnen Tätigkeiten den Zeitaufwand zuordnet.

Blue Ocean Leadership As-Is Curve

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dieses beispielhafte Führungsprofil zeigt, dass für die Tätigkeiten, die der Kontrolle, der Absicherung und dem Anheizen des internen Wettbewerbs dienen, besonders viel Zeit verwendet wird. Für das Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter dagegen nur wenig.

Um auf Basis der so erhobenen Ausgangssituation neue Führungsprofile zu entwickeln, verwenden Kim und Mauborgne das ERRC-Grid. Die Buchstaben stehen für die englischen Wörter »Eliminate«, »Raise«, »Reduce« und »Create«.

Blue Ocean Leadership ERRC Grid

Mit der Einordnung in die Quadranten wird darüber nachgedacht, welche Tätigkeiten und Aktivitäten von Managern ihre Mitarbeiter behindern und deshalb eingeschränkt werden sollten und was Manager stattdessen mehr tun sollten, um Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren.

 

 

 

Anhand dieser Raster können Unternehmen anschließend neue, effektivere Führungsprofile entwickeln. Die Führungskräfte werden in diese Arbeit eingebunden, damit die Profile praxistauglich und identifikationsfähig ausgestaltet werden.

Blue Ocean Leadership To-Be Fuehrungsprofil

 

 

 

 

 

 

 

 

Die neuen Profile werden den Mitarbeitern vorgestellt. In regelmäßigen Abständen erfolgt eine Bewertung der Umsetzung durch alle Beteiligten: Was hat sich schon verbessert? Wo muss noch nachjustiert werden? Welche Auswirkungen sind schon wahrnehmbar?

Meine Meinung dazu

Ich finde diesen Organisationsentwicklungsprozess sehr interessant, weil hier alle Ebenen einbezogen sind. Eine so breit angelegte Diskussion über Führungsaktivitäten bietet die Chance, ein größeres Bewusstsein für den Sinn und Unsinn verschiedener Aktivitäten entstehen zu lassen und neue Normen zu setzen. Allerdings bin ich auch skeptisch. Im Gegensatz zu den beiden Wirtschaftswissenschaftlern finde ich den Prozess äußerst aufwändig und zweifle, ob sich so universal Führungsprofile entwickeln lassen, die dann auch gelebt werden. Vielleicht wird bloß eine riesige Blase erzeugt. Von einer team- oder abteilungsweiten Vorgehensweise verspreche ich mir wesentlich größere Effizienz.

Dass Führungskräfteentwicklung sich damit beschäftigen würde, Charaktere zu verändern, wie es Kim und Mauborgne behaupten, ist mir noch nicht begegnet. Fredmund Malik hat schon in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ aus dem Jahr 2000, das seitdem zu den Bestsellern der Managementliteratur zählt, Führung als eine Sammlung von konkreten Aufgaben definiert, die wenig mit Psychologie zu tun haben.

In unseren Teamentwicklungen setzen wir – dort wo es zum Auftrag passt – seit vielen Jahren zur Erwartungsklärung und zum Austausch von Feedback zwischen Mitarbeitern und Führungskraft ein dem ERRC-Grid ähnliches Raster ein: Die Rollenverhandlung nach Roger Harrison (1977).

Rollenverhandlungen nach Harris

Die Mitarbeiter sammeln unter diesen Überschriften Verhaltensweisen und verwenden die Sammlung als Feedback für ihre Chefin bzw. ihren Chef. Dadurch dass das im kleinen Kreis der direkt Betroffenen passiert, ist es einerseits weniger aufwändig und andererseits wesentlich persönlicher und damit verbindlicher als eine letztlich abstrakte Sammlung von vielen.
Der Aspekt »Beibehalten« kommt im ERRC-Grid nicht ausdrücklich vor. Das ist schade, denn damit fehlt die Möglichkeit, Wertschätzung für Verhalten auszudrücken, dass gut ankommt, und es damit zu verstärken. Es wird auf das Prinzip verzichtet, auf vorhandenen Stärken aufzubauen.

Ich finde es gut, sich vom Blue Ocean Leadership anregen zu lassen und einen eigenen Prozess zu entwickeln. Einen, der zur eigenen Organisation passt und das Knowhow von Personalentwicklern nutzt.

Literatur:
W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press 2005
Christoph Seeger, Blue Ocean Leadership, Harvard Business Manager 6/2014

Belohnung kontra Motivation

Und Reinhard Sprenger hat doch recht!

Zweifelhafte MotivationSchon 1998 hat Reinhard Sprenger in seinem Buch „Mythos Motivation“ publikumswirksam und zugleich überzeugend dargestellt, dass das in so vielen Führungsseminaren strapazierte Motivationsthema in die falsche Richtung weist. Neben einer kritischen Betrachtung der gängigen Motivationsmodelle z.B. von Maslow und Herzberg hat er vor allem sehr plastisch dargelegt, wie unsinnig und kontraproduktiv es ist, Menschen für das, was sie gerne tun, zu belohnen. Das hat zwar nichts daran geändert, dass diese Praxis gang und gäbe ist: Fußballspieler bekommen Prämien für Tore, Vertriebler ernten Prämien und Incentives für Umsatzsteigerungen und überall werden Boni ausgeschüttet, um besonders zu honorieren, was die Empfänger ohnehin gerne tun. Unsinnig und kontraproduktiv deshalb, weil dadurch die intrinsische Motivation in eine extrinsische überführt wird. Anders ausgedrückt: was die Belohnten vorher gerne und von sich aus taten, leisten sie nur noch wegen der Belohnung. Wird diese nicht gesteigert oder bleibt sie gar aus, kommt es zu Demotivation und Leistungsminderung. Sprenger kritisiert ganz grundsätzlich das Ziel, Beschäftigte zu motivieren, weil sich jeder Mensch nur selbst motivieren kann.

In der Zeitschrift HR Performance erschien nun ein Artikel von Prof. Dr. Hans-Dieter Schat, in dem er Sprengers Thesen als erwiesen ansieht. Er bezieht sich dabei auf verschiedene Untersuchungen zur Wirkung von Prämien im betrieblichen Vorschlagswesen. Sprenger hatte 1994 provokant dazu aufgerufen, das gesamte Vorschlagswesen abzuschaffen, weil die damit verbundenen Prämien eher Schaden als Nutzen stiften würden. Tatsächlich stellt sich nun heraus, dass Sprenger mit seiner Begründung recht hatte.

Mehrere Untersuchungen zeigen, dass Kinder, die mit Belohnungen für eine Aufgabe gewonnen werden, bald unzufrieden sind und das Interesse verlieren. Ihre Leistungen bleiben hinter denen zurück, die andere Kinder erbringen, denen für die gleiche Aufgabe nichts versprochen wurde. Das liegt daran, das erstere nicht handeln, weil sie es für sinnvoll halten, sondern weil die Belohnung jedweden Sinn »ersetzt«. Versuche mit Primaten liefern ähnliche Ergebnisse, auch wenn wir hier nicht mit dem Begriff Sinn operieren können. Hirnforscher konnten bei ähnlichen Untersuchungsreihen anhand der aktivierten Hirnregionen die Beobachtungen untermauern.

Wenn man nun den Zusammenhang zwischen dem Erfolg des betrieblichen Vorschlagswesens und den gezahlten Prämien betrachtet, so erweist sich Sprengers These zur Motivation als richtig. Schat bezieht sich dabei auf Daten aus einem Benchmarking des Zentrums für Ideenmanagement. Ergebnis: Je mehr Prämie desto weniger Beteiligung.

Ist es nicht erstaunlich, dass zwanzig Jahre Diskussion über die Thesen und deren Belege kaum zu Veränderungen der Belohnungssysteme geführt haben? Nicht nur im betrieblichen Vorschlagswesen, sondern ebenso im Vertrieb, in der Produktion, im Fußball und in vielen anderen Bereichen. Der Glaube, mit Prämien den Erfolg zu steigern, lässt sich anscheinend mit Tatsachen nicht erschüttern.


Quellen- und Literaturangaben
Schat, H.-D., Mehr Erfolg mit weniger Prämie – 20 Jahre “Sprenger-These“ in: HR Performance 3/2014
Sprenger, R. 1994: Ideen bringen Geld. Bringt Geld auch Ideen? In: Harvard-Business-Manager 1/1994
Sprenger, R. 1998: Mythos Motivation, campus

Persönlichkeitstest

Persönlichkeitstests und ihre Tücken

Persoenlichkeitstest

Berufsbezogene Persönlichkeitstest sollen helfen, Potenziale und Kompetenzen zu erkennen. Viele davon sind umstritten oder fallen – nach wissenschaftlichen Gütekriterien – durch. Allzu viel sollte man von den Ergebnissen nicht erwarten. Schon deshalb nicht, weil sie als selbsteinschätzende Verfahren dem Barnum-Effekt unterliegen: Der Proband erkennt sich in Beschreibungen wieder, obwohl diese eher allgemein gehalten sind und in Wirklichkeit auf die meisten Menschen zutreffen.

Als ich einmal einen Ausbilder damit konfrontierte, dass seine Persönlichkeitstests überhaupt keine zuverlässige Aussage über die Eignung der Bewerber treffen würden, antwortete er mir eiskalt, dass wisse er. Aber angesichts der Bewerberzahl müsse er irgendeine Auslese vorschalten, bevor er sich den Rest der Bewerbungen näher anschaut. Sonst könne er gleich per Los entscheiden, denn für eine fundierte Auswahl unter allen Bewerbern hätte er schlicht keine Zeit. Obwohl ich diese Antwort nur mit Kopfschütteln quittieren konnte, muss ich zugeben, dass ich eine gehörige Portion Verständnis für das Dilemma empfunden habe. Ob Sie ähnlich vorgehen oder ganz anders, ich möchte Ihnen die gängigsten Persönlichkeitstests in diesem Artikel vorstellen. Dann können Sie von dem einen oder anderen ganz die Finger lassen und sich einem anderen zuwenden – oder auch ganz darauf verzichten.

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung

Das BIP zielt auf die berufliche Orientierung, das Arbeitsverhalten, die sozialen Kompetenzen und die psychische Konstitution. Das bedeutet, es verspricht Persönlichkeitsmerkmale darzustellen, die die Probanden mit den Anforderungen verschiedener Arbeitsplätze abgleichen können. Im Einzelnen sind das die folgenden.

  • Berufliche Orientierung
    • Leistungsmotivation
    • Gestaltungsmotivation
  • Arbeitsverhalten
    • Gewissenhaftigkeit
    • Flexibilität
  • Soziale Kompetenz
    • Sensitivität (Gespür für Stimmungen und soziale Situationen)
    • Kontaktfähigkeit
    • Soziabilität (freundlicher, respektvoller Umgang)
    • Teamorientierung
  • Psychische Konstitution
    • Emotionale Stabilität
    • Belastbarkeit
    • Führungsmotivation
    • Handlungsorientierng
    • Durchsetzungsstärke
    • Selbstbewusstsein

Dem Verfahren liegt keine Persönlichkeitstheorie zugrunde. Die untersuchten Persönlichkeitsmerkmale beziehen sich auf Anforderungen im beruflichen Umfeld. Anhand von Fragebögen werden mehr als 200 Aussagen danach bewertet, inwieweit sie als zutreffend erachtet werden, in sechs Abstufungen von »trifft voll zu« bis »trifft gar nicht zu«. Das dauert zwischen 45 und 60 Minuten. Wer dabei mit seinen Antworten das Mittelfeld bevorzugt, wird auch nur Durchschnittlichkeit widergespiegelt bekommen. Aber das trifft natürlich auf alle Persönlichkeitstest zu, weil sie zunächst einmal auf dem Selbstbild beruhen. In einem Auswertungsgespräch mit einem BIP-Experten kann das differenzierter untersucht werden. Die Fragebögen können Sie bei Hogrefe Verlag beziehen. Sie kosten ca. 400,- Euro, ohne Auswertungsgespräch.

Speziell zum BIP gibt es auch ein Fremdbeschreibungsinventar, mit dem eine andere Person, zum Beispiel ein Arbeitskollege, seine Einschätzung abgeben kann. In Kombination der beiden Verfahren lassen sich Übereinstimmungen und Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild ermitteln. Auf diese Weise kann der Persönlichkeitstest auch für 360º-Feedback verwendet werden – sofern man den Befragten diesen Aufwand zumuten möchte.

Big Five

Wie der Name schon erahnen lässt, handelt es sich bei den «Big Five» um ein Persönlichkeitsmodell, das fünf Dimensionen unterscheidet. Der  Persönlichkeitstest läßt sich in ca. zehn Minuten bearbeiten. Er geht von den folgenden Persönlichkeitseigenschaften aus:

  • Neurotizismus – Wie empfindlich ist jemand beim Erleben und Verarbeiten negativer Gefühle?
    Wer hierbei hohe Werte erzielt, erlebt häufiger Angst, Anspannung, Unsicherheit und Verlegenheit. Zudem bleiben diese Empfindungen länger bestehen als bei emotional stabileren Personen.
  • Extraversion – Wie aktiv und begeisterungsfähig ist jemand?
    Ausgeprägt extravertierte Menschen sind gesellig, aktiv, herzlich, optimistisch und heiter. Sie sind außerdem empfänglich für Anregungen.
  • Offenheit für Erfahrungen – Wie hoch ist das Interesse und das Ausmaß der Beschäftigung mit neuen Erfahrungen, Erlebnissen und Eindrücken?
    Menschen, die hierbei gut abschneiden, gelten als wissbegierig, fantasievoll, experimentierfreudig und sind künstlerisch interessiert. Sie zeigen sich
    unabhängig in ihrem Urteil, verhalten sich häufig unkonventionell und bevorzugen die Abwechslung.
  • Verträglichkeit – Wie viel Vertrauen, Verständnis, Wohlwollen und Mitgefühl bringt jemand für andere Menschen auf?
    Verträgliche Menschen helfen und vertrauen darauf, dass ihnen geholfen wird. Sie zeigen sich kooperativ und nachgiebig.
  • Rigidität/Gewissenhaftigkeit – Wie sorgfältig und zuverlässig ist jemand?
    Hohe Werte deuten auf überlegtes, organisiertes und effektives Vorgehen mit viel Verantwortungsbewusstsein.

Diagnostiziert wird mit einem Fragebogen von Paul T. Costa und Robert R. McCrae, in dem jede Frage mittels einer fünfstufigen Skala beantwortet wird. Die gemessenen Eigenschaften sind relativ überdauernd und nicht von einer augenblicklichen Stimmung oder der Tagesform abhängig.

Im Internet findet man Gelegenheit, den Test kostenlos und anonym zu absolvieren (www.psychomeda.de/online-tests/). Nach einer knappen halben Stunde sind die Fragen bearbeitet und das Ergebnis wird am Bildschirm angezeigt.

Die Big Five stoßen international auf große Akzeptanz und sind weit verbreitet. Wissenschaftliche Kritik daran ist mir nicht bekannt.

Myers Briggs Typenindikator (MBTI)

Dieser Test geht – wie viele andere auch – von einem Typenmodell aus. Es liegen die Persönlichkeitstypen C. G. Jungs zugrunde. Von ihm kennen wir ja die Unterscheidung in extrovertierte und introvertierte Menschen. Während Erstere ihr Verhalten auf die äußere, objektive Welt ausrichten und sich von ihr leiten lassen, orientieren sich Letztere an ihrer inneren, subjektiven. Zur Unterscheidung und Typisierung war aber ein differenzierteres Modell nötig. Jung unterschied deshalb noch vier Funktionen: Denken, Fühlen, Intuition und Empfinden. Kombiniert mit der Extraversion und der Introversion ergeben sich daraus acht verschiedene Typen. Beim Fühlen geht es um die Emotionen, beim Empfinden eher um eine Ausrichtung wie zum Beispiel «genussorientiert», «realistisch» oder «passiv». Für Jung waren alles Denken und Fühlen rational, Empfinden und Intuition dagegen irrational.

Der Myers-Briggs-Typindikator nach Katharine Briggs und ihrer Tochter Isabel Myers greift Jungs Typen auf. Die beiden führten Messreihen durch und nutzen die Ergebnisse, um Persönlichkeitseinschätzungen kommerziell anzubieten. Sie erstellten aus Jungs Überlegungen sechs Dimensionen:

  • Introversion oder Extraversion
    Diese Unterscheidung ist weit geläufig. Ein außenorientierter Mensch ist kontaktfreudiger und breiter interessiert, ein innenorientierter Mensch konzentrierter und intensiver.
  • Intuition oder Sensing – Wie wird die Wirklichkeit wahrgenommen?
    Der sensorische Geist gewichtet die „Rohdaten“ bzw. unmittelbaren Eindrücke am höchsten, der intuitive Geist verlässt sich stärker auf seinen sechsten Sinn, also auf die Interpretation und den Gesamtzusammenhang. Der sensorische Geist ist detailorientiert und exakt im Verarbeiten von konkreter Information, der intuitive Geist achtet eher auf das Ganze als auf dessen Teile und ist eher zukunfts- und möglichkeitsorientiert.
  • Feeling oder Thinking – Wie werden Entscheidungen getroffen?
    Der Denker betrachtet die ihm vorliegenden Informationen eher von einem rationalen Standpunkt und versucht, mittels objektiver Daten zu Entscheidungen zu gelangen. Der Fühlende beachtet seine persönlichen Wertesysteme stärker und ist bemüht alle Parteien zu einer Lösung der Sache mitzunehmen.

Myers und Briggs fügten noch zwei Dimensionen hinzu:

  • Judging oder Perceiving – Welcher Lebensstil wird gepflegt?
    Der Perceiver ist lange offen für neue Eindrücke und zeigt sich bereit, seine Entscheidungen und Pläne zugunsten neuer Informationen zu überdenken. Dies bedeutet auch, dass man spontaner handelt und sich flexibler unregelmäßigen Umständen anpassen kann. Im Gegensatz dazu steht die Entschiedenheit. Der Urteilende entscheidet bereits, bevor ihm alle Informationen vorliegen und hält an einmal getroffenen Entscheidungen und eingeschlagenen Wegen auch unter widrigen Umständen fest. Bevorzugt handelt er systematisch und planmäßig. Falls erforderlich, werden Pläne angepasst, jedoch werden diese ungern völlig verworfen. Der Urteilende zeigt im Handeln weniger Spontanität, dafür jedoch mehr Disziplin und Konsistenz. Er dominiert und kontrolliert gern.

Das Ergebnis ist die Zuordnung zu einem von 16 Typen, und damit einer Beschreibung der Präferenzen eines Menschen. Es gibt angeblich Aufschluss darüber, auf welche Funktion vorrangig und auf welche nachrangig zurückgegriffen wird. Der Test ist umstritten, weil das Konzept der 16 Typen wissenschaftlich nicht begründet werden kann.

Der MBTI wird häufig im Personalwesen eingesetzt, vor allem zur Reflexion des eigenen Verhaltens und zur persönlichen Entwicklung. Hohe Verbreitung und Popularität besitzt er in den USA. Der Original-MBTI-Fragebogen ist nur gegen Gebühr über lizenzierte Trainer erhältlich. Ein vom MBTI abgeleiteter und in Gruppentests kalibrierter Test ist der „Keirsey Temperament Sorter“, der auf verschiedenen Webseiten kostenlos zur Verfügung gestellt wird.

DISG

William M. Marston stellte sein Modell Ende der zwanziger Jahre des vorigen Jahrhunderts vor. Marstons Verhaltensbeobachtungen führten zu einer Einteilung in vier Verhaltenstendenzen:

  • D = Dominanz
  • I = Intiativ
  • S = Stetig
    • G = Gewissenhaft

Die Persönlichkeit wird als Funktion der Wahrnehmung und Reaktion einer Person auf die jeweilige Lebenssituation definiert.

DISG bezeichnet heute einen Persönlichkeitstest, der auf Selbstbeschreibung beruht. Die Verteilung der erzielten Punktzahlen spiegelt die unterschiedliche Ausprägung persönlichen Verhaltens wider. Der Kandidat ist am Ende ein vorwiegend dominanter, initiativer, stetiger oder gewissenhafter Typ.

Es ist eine noch ungeklärte Frage, inwiefern man mit Hilfe dieses Modells das Verhalten anderer besser verstehen oder einschätzen kann als zum Beispiel mit aufrichtigem Interesse an anderen Menschen oder mit den Fähigkeiten der Empathie, deren Ausprägung man unter anderem mit dem (validierten) ‚Interpersonal Reactivity Index‘ von Davis messen und entsprechend trainieren kann. Um die Kritik auf den Punkt zu bringen: Auch ein Horoskop kann sehr unterhaltsam sein und ist wahrscheinlich eine bessere Annäherung an die Realität, weil es immerhin 12 Typen kennt, während der DISG-Test nur zwischen vier Typen unterscheidet (Wikipedia, Jan. 2014).

Es gibt bis heute keinen veröffentlichten wissenschaftlichen Beleg für das Modell und das Verfahren der Einschätzung. Ungeachtet dessen ist es aktuell wahrscheinlich der populärste der hier vorgestellten Persönlichkeitstests.

Nun haben Popularität und Seriosität nicht unbedingt etwas miteinander zu tun. Vor einigen Jahren stand ich mit den Personalentwicklern eines innovativen und erfolgreichen Unternehmens in der Teppichboden-Branche in Verhandlung. Als ich dort durch die Flure ging, fielen mir an den Türen kleine Torten-Grafiken unter den Namen der Büroinhaber auf. Auf meine Frage erfuhr ich, dass es sich dabei um die Ergebnisse des Herrmann Dominanz Instruments (HDI) handelte. Dieser Test ermittelt die Ausprägung vier verschiedener Denkstile. So kann man vor dem Betreten des Büros auf einen Blick erkennen, auf welchen Denkstil man sich einstellen muss. Praktisch oder kurios? Ich weiß aber nicht, ob die Schilder heute noch an den Türen hängen.

Team-Rollen

 Rollen im Team – Teil 2

Das Modell der Arbeitsfunktionen

Einen dem Belbin-Team-Rollen ähnlichen und doch anderen Ansatz haben die australischen Wissenschaftler Charles Margerison und Dick McCann verfolgt. Sie nahmen an, dass sich jedes erfolgreiche Team in acht sogenannte Arbeitsfunktionen gliedert: Promoten, Entwickeln, Organisieren, Umsetzen, Überwachen, Stabilisieren, Beraten und Innovieren. Mit einem standardisierten Profilbogen, einer Weiterentwicklung des Meyer-Briggs-Typen-Indikators, werden die Arbeitspräferenzen der Teammitglieder erhoben. Sie bezeichnen Rollen, die die Personen einnehmen möchten und für die sie sich besonders eignen: Entdecker, Organisator, Controller und Berater. Das Modell geht über ein reines Rollenmodell hinaus, weil es insgesamt 13 »Linking Skills« benennt, die erforderlich sind, um die Fähigkeiten der Einzelnen zum Wohle des Teams miteinander zu verbinden:

Linking Skills

  • Effektive Strategien entwickeln
  • Gemeinsame Ziele auf hohem Niveau setzen
  • Wichtige Problemlösungen gemeinsam entscheiden
  • Andere inspirieren und motivieren
  • Einsatz für hohe Qualitätsstandards
  • Arbeiten an andere delegieren
  • Für Probleme ansprechbar sein
  • Arbeitsverteilung nach Vorlieben und Fähigkeiten
  • Regelmäßige gegenseitige Information
  • Zuständigkeiten für das Schnittstellenmanagement
  • Fördern der zwischenmenschlichen Beziehungen
  • Bewusstes Arbeiten an der Ausgewogenheit des Teams
  • Aktives Zuhören

Natürlich können Sie die Profilbögen und deren Auswertung bei den Lizenznehmern erwerben um ein Team »vermessen« zu lassen. Ich selber sehe keinen rechten Nutzen darin. Aber auch dieses Modell lässt sich mit den Informationen, die sich aus dem Internet recherchieren lassen, zu einer ähnlichen Reflexion nutzen, wie ich sie bei den Belbin Team-Rollen beschrieben habe. Zusätzlich können die Teammitglieder miteinander (vielleicht unter Anleitung) untersuchen und besprechen, wie es um die verbindenden Fähigkeiten bestellt ist und wie sie sie womöglich weiterentwickeln wollen.

Soziale Architektur im Team

Einen ganz anderen Ansatz beschreibt Alexander Redlich, Professor für Pädagogische Psychologie in Hamburg und Kollege von Friedemann Schulz von Thun, mit seiner Beschreibung einer sozialen Architektur von Gruppen. Er orientiert sich an der Metapher, die Gruppe sei ein Gebäude auf einem Baugelände. Sie benötigt feste Fundamente und stabile Träger. Wie ein Bauingenieur kann man danach jedes Team einer Bauprüfung unterziehen und gegebenenfalls Sanierungsbedarfe erkennen.

Das »Baugelände« besteht zunächst aus vier Dimensionen menschlicher Eigenschaften: Ordnung vs. Kreativität, Unabhängigkeit vs. Verbundenheit, Gefühlskontrolle vs. Gefühlsausdruck, Einflussnahme vs. Zurückhaltung.

Soziale Architektur im Team

Mit diesen Dimensionen lässt sich die Vielfalt menschlichen Verhaltens in Teams überschaubar beschreiben. Jede Gruppe sucht sich ihren Bauplatz innerhalb dieses Geländes, je nachdem, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen erwünscht oder mindestens erlaubt sind. Team lassen ja nicht alle menschlichen Eigenschaften beliebig zu. Es entstehen Gruppennormen, d.h. ein System von mehr oder weniger offensichtlichen Leistungs- und Verhaltensstandards, die teils bewusst und teils unbewusst das Spektrum durch Geringschätzung und Wertschätzung einschränken. Diese Basis aus gemeinsamen Wertvorstellungen und Einstellungen könnte man das »Fundament« des Gebäudes nennen.

Jemand, der die Gruppe kennt, kann zunächst jede Person nach den beiden Grunddimensionen im Spielfeld verorten. Je nachdem, wie zielgerichtet und verbunden ein Teammitglied erscheint, könnte eine Chefin oder ein Chef einen Kreis im Feld positionieren. Durch die Größe des Kreises wird ausgedrückt, wie stark die Einflussnahme erlebt wird. Zusätzlich markiert einer von drei Grautönen das Ausmaß der Gefühlskontrolle.

Soziale Architektur in Teams - BeispielDamit ist das Team zunächst einmal auf seinem Baugelände übersichtlich dargestellt. Hier im Beispiel sehen wir zwei Gruppierungen. Die drei Personen oben verhalten sich bei der Arbeit geordneter und zielgerichteter als die vier unten rechts. Dabei sind sie weder besonders mit anderen Gruppenmitgliedern verbunden noch auffällig eigenständig. Wahrscheinlich repräsentieren sie die Aufgabenorientierung im Team. Die anderen zeigen sich zwischenmenschlich mehr verbunden und drücken ihre Gefühle, ihre Stimmungen deutlicher aus. Sie gehen weniger strukturiert vor. Vielleicht stehen sie für Kontakt und Freundschaftlichkeit im Team.

Es fällt auf, dass der Quadrant unten links unbesetzt ist. Hier würden Personen lokalisiert, die sich unabhängig und zugleich kreativ verhalten. Möglicherweise ist im Team kein Raum für Opposition und Unangepasstheit – und das kann gut oder schlecht für das Team sein. Solche Überlegungen anhand der »Architektur« zeigen, wie man sich eine Bauprüfung vorstellen kann. Ein Abklopfen auf Schwachstellen, die bei entsprechenden Belastungen zu Schäden führen können. Würden in diesem Team zwei Personen mit wenig Gefühlskontrolle und starker Einflussnahme polarisierende Positionen bezüglich der vertikalen oder horizontalen Orientierung einnehmen, müsste man sich fragen, welche Spannungen daraus entstehen und ob sich die beiden tolerieren und ausbalancieren  oder ob sie sich behindern und blockieren.

Auch in diesem Modell werden die Rollenpositionen zum Thema. Sie sind aber nicht direkt aus der Grafik zu entnehmen. Es wird eher grundsätzlich reflektiert, ob die Gruppe von den Inhabern bestimmter Team-Rollen getragen wird. Innerhalb der Metapher werden sie tatsächlich als »Träger« bezeichnet und gewertet. Die Rollenträger werden nicht schematisiert, wie in den vorangegangen Modellen. Ihre Funktion ist, dass das Team seine inneren und äußeren Anforderungen bewältigt. Welche Verhaltensweisen dafür notwendig sind, ist unendlich vielfältig und wird von Team zu Team anders sein. Grundsätzlich lässt sich zwischen Aufgaben- und Erhaltungsrollen unterscheiden. In Erhaltungsrollen zeigen sich Eigenschaften und Verhaltensweisen, die den Bestand des Teams sichern und den Zusammenhalt pflegen. Die herausragendste Position ist natürlich die Teamführung. Ihre Inhaberin bzw. ihr Inhaber darf normalerweise als einzige/r dominieren – möglicherweise begrenzt. Mit dieser Position ist regelmäßig eine starke Außenorientierung verbunden.

Gerade der Verzicht auf die Identifikation bestimmter Rollenbilder gefällt mir an Redlichs Modell. Es ist sehr analytisch und erfordert schon tiefergehende Betrachtungen als die anderen Modelle. Aber auch hier lässt sich zunächst einmal über die Grafik ein schneller Überblick gewinnen.

Literatur: Alexander Redlich: Konfliktmoderation, Verlag Windmühle (2004)

Handouts zu den Modellen können Sie hier direkt herunterladen.

Teamrollen-Modelle

Rollen im Team – Teil 1

Es gibt eine Reihe von Team-Rollenmodellen, die charakteristische Teammitglieder beschreiben. Sie können sie dazu verwenden, ein idealtypisches Team aufzustellen. Es zählt aber zu den Ausnahmen, dass Vorgesetzte ihr Team selbst zusammenstellen dürfen. Meistens übernehmen sie ein bereits bestehendes. In diesem Fall könnten die Rollenbeschreibungen nützlich sein, um ein Team sinnvoll zu ergänzen. Ich benutze solche Modelle nur zur Reflexion. Ich will zugeben, dass ich kein Fan davon bin. Ich fürchte, sie wirken wie Schubladen. Aber viele Kollegen sind da ganz anderer Ansicht und schätzen die Struktur, die sie für das Reflektieren und für Feedback bieten. In diesem und dem folgenden Blogbeitrag möchte ich Ihnen vier unterschiedliche Modelle vorstellen, von denen jedes seinen eigenen Reiz hat. Alle eignen sich für eine interessante Teamsitzung zur Selbstbesinnung und zum Austausch von Feedback.

Belbins Teamrollen

Eines der bekanntesten dürfte das Modell von Meredith Belbin sein. Er untersuchte in den 70ern den Einfluss der Zusammensetzung der verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Dabei identifizierte er acht verschiedene Rollen, Verhaltensmuster, die sich aus den Persönlichkeiten mit ihren Charakterzügen ergeben. Danach besteht ein Team idealerweise aus acht Mitgliedern, die jeweils eine der Rollen einnehmen:

Teamrolle Aufgaben Eigenschaften Stärken Schwächen
Koordinator
Chairman
Setzt Ziele und Prioritäten, sorgt für praktikable  Arbeitspläne und systematische Arbeitsweise Charismatisch, ruhig, selbstsicher, entschlusskräftig, kommunikativ Koordiniert den Arbeitsprozess und sorgt für die Einhaltung Kann manipulierend wirken, delegiert möglicherweise zu viel
Gestalter
Shaper
»Formt« Diskussionen und Ergebnisse Erfolgsorientiert, mutig, hat Antriebskraft, konzentriert sich aufs Wesentliche Übernimmt Verantwortung und fordert Kann Unruhe verursachen und als arrogant empfunden werden, streitet gern
Erfinder
Planter
Bringt neue Ideen ein, sucht Alternativen, findet Lösungen Kreativ, phantasievoll, ernsthaft, introvertiert, stellt sich auch schwierigen Problemen Erträgt Kritik nur schwer, neigt zu Flüchtigkeitsfehlern
Beobachter
Evaluater
Untersucht Ideen auf Machbarkeit, verhindert Fehlentscheidungen Nüchtern, analytisch, distanziert, still Gutes Urteilsvermögen Manchmal taktlos und herablassend, verliert das Interesse bei Kritik
Teamarbeiter
Teamworker
Packt an und unterstützt den Teamgeist Sympathisch, kommunikativ, diplomatisch, beziehungsorientiert Kann andere aktivieren, soziale »Seele« des Teams Unentschlossen, überlassen Entscheidungen anderen
UmsetzerImplementer Liefert praktische Ansätze und strukturiert die Vorgehensweise Effizient, systematisch, methodisch, diszipliniert Sorgt für Durchführbarkeit Neuem gegenüber kritisch und unflexibel, braucht stabile Strukturen
Perfektionist
Completer
Treibt voran, schließt Begonnenes ab, stellt optimale Ergebnisse sicher Genau, zuverlässig, ängstlich Achtet auf Details, vermeidet Fehler Macht zu viel selbst, verliert den Überblick
Wegbereiter
Resource Investigator
Sorgt für Kontakte undUntersucht externe Quellen Extrovertiert, gesellig, kommunikativ, enthusiastisch Baut schnell Kontakte auf und kann sie nutzen Schweift gern ab, verliert schnell das Interesse

 

Wenn ich dieses Modells benutze, lege ich ein großes Chart, auf dem die Rollen im Kreis angeordnet sind, wie Kuchenstücke auf den Boden. Darauf können die Teilnehmer sich so aufstellen, wie sie sich selbst einschätzen. Daraus ergibt sich ziemlich schnell ein reflektierendes Gespräch. Auch das Einsammeln von Feedback ist in dieser Situation ein Selbstläufer. Die Teilnehmer dürfen die anderen umstellen und erläutern, weshalb sie das anders sehen. Es lässt sich auch darüber reden, welche Rollen möglicherweise fehlen und was das für das Team bedeutet. Doppelt und dreifach besetzte Rollen können darauf abgeklopft werden, ob das so gebraucht wird oder ob sich daraus destruktive Rivalitäten ergeben. Natürlich ergeben sich Überschneidungen und Unschärfen. Für eine Teambesetzung wäre das kritisch, für die Reflexion des Teams ist es aber nicht hinderlich.

Disney-Rollen

Eine ähnliche Herangehensweise ist mit dem viel einfacheren Rollenmodell möglich, das auf Walt Disney zurückgeführt wird. Eigentlich beruht es auf einer Kreativitätstechnik. Aus drei verschiedenen Blickwinkeln und mit unterschiedlichen Denkstilen wird über eine Problemlösung nachgedacht. Dabei werden die Rollen ganz bewusst eingenommen. Es ist auch denkbar, sie ganz allein wahrzunehmen, indem man sich nach und nach in sie hineinversetzt. Als Rollenmodell dient es dann, wenn man die drei Rollen so einsetzt, wie es im zuvor angeführten Modell beschrieben wurde – Selbstbild und Fremdbild. Zwar können wir die Teammitglieder unter Umständen in allen drei Rollen erleben. Wahrscheinlich wird jedoch die Häufigkeit, in der jemand in dieser oder jener Rolle agiert, unterschiedlich sein, so dass eine zur Hauptrolle wird:

Disney RollenDer Träumer in Gruppen hat Ideen und Visionen. Er kümmert sich gern um Fragen wie „was wäre alles möglich“, „wo wollen wir hin“, „was soll in Zukunft sein“. Vergleichbar ist der Träumer mit einem Propheten, der auf dem Berg steht und innere Bilder vor sich sieht. Der Träumer eilt der Gruppe oft auch mit bestimmten Gedankengängen voraus. Ihn interessieren Möglichkeiten und Chancen. Der Realist stellt sich die Frage, was pragmatisch möglich ist. Ihn interessiert die Umsetzung einer Sache.“Wie machen wir das?“, „Was brauchen wir dafür?“, „was erreichen wir, wenn wir dieses oder jenes tun?“, „wie wird es sich anfühlen, wenn dieses oder jenes Wirklichkeit ist?“, sind Fragen, die ihn beschäftigen. Der Realist in Teams ist oft derjenige, der mit einem Stift zum Flipchart eilt und anfängt, Pläne zu entwerfen. Er verhält sich in der Regel sehr handlungsorientiert. Er will die Dinge im wahrsten Sinne des Wortes anpacken. Der Kritiker konzentriert sich auf die möglichen negativen Folgen einer Sache. „Was ist noch nicht bedacht worden?“, „Welche Konsequenzen hat es, wenn xy  passiert?“ sind typische Fragen. Für den Kritiker ist wichtig, welche Qualitätskriterien hinsichtlich einer Sache gelten sollen, welche Rahmenbedingungen herrschen. Der Kritiker in Teams runzelt nicht selten die Stirn, während andere begeistert machen und tun.

Disney-Rollen beschreiben Verhaltensweisen, die für die Arbeit einer Gruppe wichtig sind. Sie stehen von vornherein in einem positiven Licht. Die Beschäftigung mit den Disney-Rollen kann für eine Gruppe zu einer neuen Sichtweise der Gruppenkonstellation führen. Es macht eben einen deutlichen Unterschied, ob jemand als Spinner oder Ideenlieferant, als „Gschaftlhuber“ oder Pragmatiker, als Nörgler oder Controller erlebt wird. Zusätzlich lässt sich die Perspektive des neutralen Beobachters einfügen, der neben der Beobachtung eine Beratungs- und Feedbackfunktion hat.

Download der beiden Modelle als PDF-Handout

Im nächsten Beitrag werden sie zwei weitere Modelle kennen lernen, die wieder andere Perspektiven einnehmen. Es sind das Team-Management Modell von Charles Margerison und Dick McCann und die Soziale Team-Architektur von Alexander Redlich.

Die Weiterbildungslüge

Cover Weiterbildungslüge Vor ein paar Jahren hat der Campus Verlag unter diesem Titel ein Buch von Richard Gris veröffentlicht.  Der Autor stellt die selbstständigen Trainer publikumswirksam als Bluffer und Blender dar, die vor allem Selbstdarstellungskompetenz besitzen müssen. Stundenlang schauen sie begeistert auf ihre Kontoauszüge. Personalentwickler im Unternehmen leiden nach seiner Darstellung unter dem Ruf, verklärte Sozialromantiker zu sein. Mit Selbstmarketing kämpfen sie ums Überleben. Aus purem Eigeninteresse verkaufen sie der Geschäftsleitung immer wieder neue Programme, die nur ihnen selbst Nutzen stiften. Sie mutieren zu drahtigen Kampfmaschinen, um die Gunst der Geschäftsführung zu gewinnen. Alles in allem will Gris aufdecken, warum Seminare und Trainings Kapital vernichten und Karrieren knicken.

Ein provokantes Buch. Es weckt natürlich Widerspruch und Empörung bei uns Trainern. Wir halten uns schließlich für kompetente Überzeugungstäter. Gleichzeitig möchten wir auch bravo rufen und mit dem Finger auf die zeigen, deren Tagessätze deutlich höher sind als unsere. Aber ich möchte hier keine Gegenpolemik schreiben – im Gegenteil. Das Buch spricht einige wichtige Aspekte an, deren kritischer Reflexion wir uns stellen sollten. Eine Diskussion im Markt der Weiterbildung über Aufwand und Nutzen. An den pädagogischen Hochschulen ist es immerhin an der Tagesordnung, Wirksamkeit, Nachhaltigkeit und Sinn von Weiterbildung zu untersuchen. Für diesen Blogbeitrag habe ich drei Themen des Buches herausgenommen.

 In welcher Rolle agiert die Personalentwicklung?

Schon der Begriff legt nahe, dass dem Personal etwas fehlt und es deshalb entwickelt werden muss. Aber wer weiß, was das Personal braucht? Gris prangert an, dass sich Geschäftsführer, Human Resources Manager, Personalentwickler, Weiterbildungsträger, Trainer, Consultants oder eine Fachzeitschrift dazu aufspielen. Weil sie überzeugt seien, dass man eine Person mit Systematik und Zielorientierung in eine ganz bestimmte und gewollte Richtung entwickeln kann. Man tue so,  als könne man von »außen« beliebig entwickeln, was gerade gebraucht wird.

Die Frage, wer weiß am besten, was es zu lernen gilt, müsste sich eine Personalentwicklerin oder ein Personalentwickler tatsächlich immer wieder stellen. Sie führt zur selbstkritischen Überprüfung der eigenen Beziehung zur betreuten Zielgruppe und zur Frage der Verantwortlichkeit. Da wird einerseits durch Rückmeldung von Vorgesetzten und Kunden und auch durch eigene Beobachtung diagnostiziert, dass sich ein Lernfeld auftut. Ein Lernfeld, das den betroffenen Mitarbeitern möglicherweise noch gar nicht bewusst ist. Andererseits weiß jeder, dass die Sache mit dem Nürnberger Trichter nicht funktioniert. Über das Lernen entscheidet letztlich der Adressat.

  •  Wie muss ein Angebot gestaltet sein, damit die Beziehung »stimmt«?
  • Mit welcher Haltung begegne ich der Zielgruppe?
  • Wie kommuniziere ich den erkannten Bedarf?

 Wie steht es um die Lernfähigkeit der Teilnehmer?

Weil wir nicht aus unserer Haut können und unsere Persönlichkeit aus Veranlagung, frühkindlicher Prägung und wichtigen Lebenserfahrungen geprägt sei, kann jeder Veränderungsprozess im besten Fall nur Millimeterarbeit sein. Mit Gehirnwäsche wird Leid produziert.

Was Richard Gris zu diesem Thema alles aufführt, löst bei mir Kopfschütteln aus. Vor allem, weil ich es nicht typisch für die Personalentwicklung finde, Persönlichkeiten verändern zu wollen. Aber auch hier sehe ich einen wichtigen Kern, dem sich alle Weiterbildner stellen müssen: Wie weit gehen unsere Möglichkeiten, anderen etwas beizubringen, was ihr Verhalten betrifft. Ich erinnere mich an die Jahre, in denen bei Banken der Innendienst drastisch verringert wurde. Die dadurch entstandenen Personalreserven sollten in den Vertrieb – also an die Kunden»front« – wechseln. Natürlich war die Personalentwicklung gefordert, das nötige Knowhow im Umgang mit Kunden zu vermitteln. Und natürlich war das Vorhaben ein Misserfolg. Auf der einen Seite gibt es in solchen Situationen einen Erwartungsdruck, auf der anderen Seite weiß jeder, dass ein passionierter Buchhalter kein erfolgreicher Kundenbetreuer wird, zumindest wenn er es nicht selbst will. Typisch für meinen Traineralltag ist dieses Beispiel zwar nicht. Aber Gris bestärkt mich darin, immer wieder die Fragen zu reflektieren und zu diskutieren

  •  Was ist die Absicht der Personalentwickler?
  • Was ist der pädagogische Auftrag?
  • wie sinnvoll und wie aussichtsreich ist das, was ich hier mit meinen Teilnehmern tue?

 Weiterbildung zur Reparatur oder als Palliativ-Trainings?

Für Richard Gris ist es ein typischer Auftrag an die Personalentwicklung: „Entwickeln Sie mal ein Konzept, damit unsere Mitarbeiter dem Veränderungsprozess gegenüber aufgeschlossen sind“. Selbstverständlich wird eine teure Unternehmensberatung oder ein externer Berater hinzugezogen und am Ende braucht es eine Trainings-Armada, um die Herkulesaufgabe zu stemmen.

Vielleicht gibt es so etwas. Ich habe es in mehr als dreißig Trainerjahren nicht erlebt. Auch keine Personaler und Personalentwickler, die Aufträge solcher Art stemmen mussten. Ab und zu mal ein Bereichs- oder Abteilungsleiter, der – ungetrübt von pädagogischer Sachkenntnis – ein solches Ansinnen gestellt hat. Aber dessen Anfrage hat bestimmt keine derartige Aktion ausgelöst. Höchstens eine Beratung durch die Personalentwicklung.

Wiederum regt mich das Kapitel im Buch dazu an, selbstkritisch nachzudenken. Schmerhafte Veränderungsprozesse sind in vielen Unternehmen alltäglich geworden. Wenn wir Führungskräfte darauf vorbereiten, mit solchen Phasen umzugehen und vor allem ihre Mitarbeiter konstruktiv hindurch zu führen,

  • ist das Palliativ-Training? Ein Angebot, das nichts bewirkt außer die Schmerzen zu lindern?
  • Bin ich manchmal ein Reparaturbetrieb, der die Schäden vorangehender Maßnahmen heilt oder überdeckt?
  • Was ist der beste Beitrag zur Unterstützer einer konstruktiven Entwicklung?

Ein weiterer großer Teil des Buches beschäftigt sich mit der Rolle der Führungskräfte bei der Weiterbildung. Aus Zeitgründen kümmern sie sich nicht um ihre Mitarbeiter. Sie erfassen den genauen Weiterbildungsbedarf nicht. Niemand wird auf eine Maßnahme vorbereitet und niemand interessiert sich hinterher für die Umsetzung. Statt sich mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen, missbrauchen sie die Weiterbildung zur Konfliktvermeidung. Auch diese polarisierenden Thesen lassen sich gut zur Reflektion nutzen.

Wenn sie mehr darüber erfahren wollen, lesen Sie Richard Gris, Die Weiterbildungslüge, erschienen bei Campus.