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Die Weiterbildungslüge

Cover Weiterbildungslüge Vor ein paar Jahren hat der Campus Verlag unter diesem Titel ein Buch von Richard Gris veröffentlicht.  Der Autor stellt die selbstständigen Trainer publikumswirksam als Bluffer und Blender dar, die vor allem Selbstdarstellungskompetenz besitzen müssen. Stundenlang schauen sie begeistert auf ihre Kontoauszüge. Personalentwickler im Unternehmen leiden nach seiner Darstellung unter dem Ruf, verklärte Sozialromantiker zu sein. Mit Selbstmarketing kämpfen sie ums Überleben. Aus purem Eigeninteresse verkaufen sie der Geschäftsleitung immer wieder neue Programme, die nur ihnen selbst Nutzen stiften. Sie mutieren zu drahtigen Kampfmaschinen, um die Gunst der Geschäftsführung zu gewinnen. Alles in allem will Gris aufdecken, warum Seminare und Trainings Kapital vernichten und Karrieren knicken.

Ein provokantes Buch. Es weckt natürlich Widerspruch und Empörung bei uns Trainern. Wir halten uns schließlich für kompetente Überzeugungstäter. Gleichzeitig möchten wir auch bravo rufen und mit dem Finger auf die zeigen, deren Tagessätze deutlich höher sind als unsere. Aber ich möchte hier keine Gegenpolemik schreiben – im Gegenteil. Das Buch spricht einige wichtige Aspekte an, deren kritischer Reflexion wir uns stellen sollten. Eine Diskussion im Markt der Weiterbildung über Aufwand und Nutzen. An den pädagogischen Hochschulen ist es immerhin an der Tagesordnung, Wirksamkeit, Nachhaltigkeit und Sinn von Weiterbildung zu untersuchen. Für diesen Blogbeitrag habe ich drei Themen des Buches herausgenommen.

 In welcher Rolle agiert die Personalentwicklung?

Schon der Begriff legt nahe, dass dem Personal etwas fehlt und es deshalb entwickelt werden muss. Aber wer weiß, was das Personal braucht? Gris prangert an, dass sich Geschäftsführer, Human Resources Manager, Personalentwickler, Weiterbildungsträger, Trainer, Consultants oder eine Fachzeitschrift dazu aufspielen. Weil sie überzeugt seien, dass man eine Person mit Systematik und Zielorientierung in eine ganz bestimmte und gewollte Richtung entwickeln kann. Man tue so,  als könne man von »außen« beliebig entwickeln, was gerade gebraucht wird.

Die Frage, wer weiß am besten, was es zu lernen gilt, müsste sich eine Personalentwicklerin oder ein Personalentwickler tatsächlich immer wieder stellen. Sie führt zur selbstkritischen Überprüfung der eigenen Beziehung zur betreuten Zielgruppe und zur Frage der Verantwortlichkeit. Da wird einerseits durch Rückmeldung von Vorgesetzten und Kunden und auch durch eigene Beobachtung diagnostiziert, dass sich ein Lernfeld auftut. Ein Lernfeld, das den betroffenen Mitarbeitern möglicherweise noch gar nicht bewusst ist. Andererseits weiß jeder, dass die Sache mit dem Nürnberger Trichter nicht funktioniert. Über das Lernen entscheidet letztlich der Adressat.

  •  Wie muss ein Angebot gestaltet sein, damit die Beziehung »stimmt«?
  • Mit welcher Haltung begegne ich der Zielgruppe?
  • Wie kommuniziere ich den erkannten Bedarf?

 Wie steht es um die Lernfähigkeit der Teilnehmer?

Weil wir nicht aus unserer Haut können und unsere Persönlichkeit aus Veranlagung, frühkindlicher Prägung und wichtigen Lebenserfahrungen geprägt sei, kann jeder Veränderungsprozess im besten Fall nur Millimeterarbeit sein. Mit Gehirnwäsche wird Leid produziert.

Was Richard Gris zu diesem Thema alles aufführt, löst bei mir Kopfschütteln aus. Vor allem, weil ich es nicht typisch für die Personalentwicklung finde, Persönlichkeiten verändern zu wollen. Aber auch hier sehe ich einen wichtigen Kern, dem sich alle Weiterbildner stellen müssen: Wie weit gehen unsere Möglichkeiten, anderen etwas beizubringen, was ihr Verhalten betrifft. Ich erinnere mich an die Jahre, in denen bei Banken der Innendienst drastisch verringert wurde. Die dadurch entstandenen Personalreserven sollten in den Vertrieb – also an die Kunden»front« – wechseln. Natürlich war die Personalentwicklung gefordert, das nötige Knowhow im Umgang mit Kunden zu vermitteln. Und natürlich war das Vorhaben ein Misserfolg. Auf der einen Seite gibt es in solchen Situationen einen Erwartungsdruck, auf der anderen Seite weiß jeder, dass ein passionierter Buchhalter kein erfolgreicher Kundenbetreuer wird, zumindest wenn er es nicht selbst will. Typisch für meinen Traineralltag ist dieses Beispiel zwar nicht. Aber Gris bestärkt mich darin, immer wieder die Fragen zu reflektieren und zu diskutieren

  •  Was ist die Absicht der Personalentwickler?
  • Was ist der pädagogische Auftrag?
  • wie sinnvoll und wie aussichtsreich ist das, was ich hier mit meinen Teilnehmern tue?

 Weiterbildung zur Reparatur oder als Palliativ-Trainings?

Für Richard Gris ist es ein typischer Auftrag an die Personalentwicklung: „Entwickeln Sie mal ein Konzept, damit unsere Mitarbeiter dem Veränderungsprozess gegenüber aufgeschlossen sind“. Selbstverständlich wird eine teure Unternehmensberatung oder ein externer Berater hinzugezogen und am Ende braucht es eine Trainings-Armada, um die Herkulesaufgabe zu stemmen.

Vielleicht gibt es so etwas. Ich habe es in mehr als dreißig Trainerjahren nicht erlebt. Auch keine Personaler und Personalentwickler, die Aufträge solcher Art stemmen mussten. Ab und zu mal ein Bereichs- oder Abteilungsleiter, der – ungetrübt von pädagogischer Sachkenntnis – ein solches Ansinnen gestellt hat. Aber dessen Anfrage hat bestimmt keine derartige Aktion ausgelöst. Höchstens eine Beratung durch die Personalentwicklung.

Wiederum regt mich das Kapitel im Buch dazu an, selbstkritisch nachzudenken. Schmerhafte Veränderungsprozesse sind in vielen Unternehmen alltäglich geworden. Wenn wir Führungskräfte darauf vorbereiten, mit solchen Phasen umzugehen und vor allem ihre Mitarbeiter konstruktiv hindurch zu führen,

  • ist das Palliativ-Training? Ein Angebot, das nichts bewirkt außer die Schmerzen zu lindern?
  • Bin ich manchmal ein Reparaturbetrieb, der die Schäden vorangehender Maßnahmen heilt oder überdeckt?
  • Was ist der beste Beitrag zur Unterstützer einer konstruktiven Entwicklung?

Ein weiterer großer Teil des Buches beschäftigt sich mit der Rolle der Führungskräfte bei der Weiterbildung. Aus Zeitgründen kümmern sie sich nicht um ihre Mitarbeiter. Sie erfassen den genauen Weiterbildungsbedarf nicht. Niemand wird auf eine Maßnahme vorbereitet und niemand interessiert sich hinterher für die Umsetzung. Statt sich mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen, missbrauchen sie die Weiterbildung zur Konfliktvermeidung. Auch diese polarisierenden Thesen lassen sich gut zur Reflektion nutzen.

Wenn sie mehr darüber erfahren wollen, lesen Sie Richard Gris, Die Weiterbildungslüge, erschienen bei Campus.