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Team-Rollen

 Rollen im Team – Teil 2

Das Modell der Arbeitsfunktionen

Einen dem Belbin-Team-Rollen ähnlichen und doch anderen Ansatz haben die australischen Wissenschaftler Charles Margerison und Dick McCann verfolgt. Sie nahmen an, dass sich jedes erfolgreiche Team in acht sogenannte Arbeitsfunktionen gliedert: Promoten, Entwickeln, Organisieren, Umsetzen, Überwachen, Stabilisieren, Beraten und Innovieren. Mit einem standardisierten Profilbogen, einer Weiterentwicklung des Meyer-Briggs-Typen-Indikators, werden die Arbeitspräferenzen der Teammitglieder erhoben. Sie bezeichnen Rollen, die die Personen einnehmen möchten und für die sie sich besonders eignen: Entdecker, Organisator, Controller und Berater. Das Modell geht über ein reines Rollenmodell hinaus, weil es insgesamt 13 »Linking Skills« benennt, die erforderlich sind, um die Fähigkeiten der Einzelnen zum Wohle des Teams miteinander zu verbinden:

Linking Skills

  • Effektive Strategien entwickeln
  • Gemeinsame Ziele auf hohem Niveau setzen
  • Wichtige Problemlösungen gemeinsam entscheiden
  • Andere inspirieren und motivieren
  • Einsatz für hohe Qualitätsstandards
  • Arbeiten an andere delegieren
  • Für Probleme ansprechbar sein
  • Arbeitsverteilung nach Vorlieben und Fähigkeiten
  • Regelmäßige gegenseitige Information
  • Zuständigkeiten für das Schnittstellenmanagement
  • Fördern der zwischenmenschlichen Beziehungen
  • Bewusstes Arbeiten an der Ausgewogenheit des Teams
  • Aktives Zuhören

Natürlich können Sie die Profilbögen und deren Auswertung bei den Lizenznehmern erwerben um ein Team »vermessen« zu lassen. Ich selber sehe keinen rechten Nutzen darin. Aber auch dieses Modell lässt sich mit den Informationen, die sich aus dem Internet recherchieren lassen, zu einer ähnlichen Reflexion nutzen, wie ich sie bei den Belbin Team-Rollen beschrieben habe. Zusätzlich können die Teammitglieder miteinander (vielleicht unter Anleitung) untersuchen und besprechen, wie es um die verbindenden Fähigkeiten bestellt ist und wie sie sie womöglich weiterentwickeln wollen.

Soziale Architektur im Team

Einen ganz anderen Ansatz beschreibt Alexander Redlich, Professor für Pädagogische Psychologie in Hamburg und Kollege von Friedemann Schulz von Thun, mit seiner Beschreibung einer sozialen Architektur von Gruppen. Er orientiert sich an der Metapher, die Gruppe sei ein Gebäude auf einem Baugelände. Sie benötigt feste Fundamente und stabile Träger. Wie ein Bauingenieur kann man danach jedes Team einer Bauprüfung unterziehen und gegebenenfalls Sanierungsbedarfe erkennen.

Das »Baugelände« besteht zunächst aus vier Dimensionen menschlicher Eigenschaften: Ordnung vs. Kreativität, Unabhängigkeit vs. Verbundenheit, Gefühlskontrolle vs. Gefühlsausdruck, Einflussnahme vs. Zurückhaltung.

Soziale Architektur im Team

Mit diesen Dimensionen lässt sich die Vielfalt menschlichen Verhaltens in Teams überschaubar beschreiben. Jede Gruppe sucht sich ihren Bauplatz innerhalb dieses Geländes, je nachdem, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen erwünscht oder mindestens erlaubt sind. Team lassen ja nicht alle menschlichen Eigenschaften beliebig zu. Es entstehen Gruppennormen, d.h. ein System von mehr oder weniger offensichtlichen Leistungs- und Verhaltensstandards, die teils bewusst und teils unbewusst das Spektrum durch Geringschätzung und Wertschätzung einschränken. Diese Basis aus gemeinsamen Wertvorstellungen und Einstellungen könnte man das »Fundament« des Gebäudes nennen.

Jemand, der die Gruppe kennt, kann zunächst jede Person nach den beiden Grunddimensionen im Spielfeld verorten. Je nachdem, wie zielgerichtet und verbunden ein Teammitglied erscheint, könnte eine Chefin oder ein Chef einen Kreis im Feld positionieren. Durch die Größe des Kreises wird ausgedrückt, wie stark die Einflussnahme erlebt wird. Zusätzlich markiert einer von drei Grautönen das Ausmaß der Gefühlskontrolle.

Soziale Architektur in Teams - BeispielDamit ist das Team zunächst einmal auf seinem Baugelände übersichtlich dargestellt. Hier im Beispiel sehen wir zwei Gruppierungen. Die drei Personen oben verhalten sich bei der Arbeit geordneter und zielgerichteter als die vier unten rechts. Dabei sind sie weder besonders mit anderen Gruppenmitgliedern verbunden noch auffällig eigenständig. Wahrscheinlich repräsentieren sie die Aufgabenorientierung im Team. Die anderen zeigen sich zwischenmenschlich mehr verbunden und drücken ihre Gefühle, ihre Stimmungen deutlicher aus. Sie gehen weniger strukturiert vor. Vielleicht stehen sie für Kontakt und Freundschaftlichkeit im Team.

Es fällt auf, dass der Quadrant unten links unbesetzt ist. Hier würden Personen lokalisiert, die sich unabhängig und zugleich kreativ verhalten. Möglicherweise ist im Team kein Raum für Opposition und Unangepasstheit – und das kann gut oder schlecht für das Team sein. Solche Überlegungen anhand der »Architektur« zeigen, wie man sich eine Bauprüfung vorstellen kann. Ein Abklopfen auf Schwachstellen, die bei entsprechenden Belastungen zu Schäden führen können. Würden in diesem Team zwei Personen mit wenig Gefühlskontrolle und starker Einflussnahme polarisierende Positionen bezüglich der vertikalen oder horizontalen Orientierung einnehmen, müsste man sich fragen, welche Spannungen daraus entstehen und ob sich die beiden tolerieren und ausbalancieren  oder ob sie sich behindern und blockieren.

Auch in diesem Modell werden die Rollenpositionen zum Thema. Sie sind aber nicht direkt aus der Grafik zu entnehmen. Es wird eher grundsätzlich reflektiert, ob die Gruppe von den Inhabern bestimmter Team-Rollen getragen wird. Innerhalb der Metapher werden sie tatsächlich als »Träger« bezeichnet und gewertet. Die Rollenträger werden nicht schematisiert, wie in den vorangegangen Modellen. Ihre Funktion ist, dass das Team seine inneren und äußeren Anforderungen bewältigt. Welche Verhaltensweisen dafür notwendig sind, ist unendlich vielfältig und wird von Team zu Team anders sein. Grundsätzlich lässt sich zwischen Aufgaben- und Erhaltungsrollen unterscheiden. In Erhaltungsrollen zeigen sich Eigenschaften und Verhaltensweisen, die den Bestand des Teams sichern und den Zusammenhalt pflegen. Die herausragendste Position ist natürlich die Teamführung. Ihre Inhaberin bzw. ihr Inhaber darf normalerweise als einzige/r dominieren – möglicherweise begrenzt. Mit dieser Position ist regelmäßig eine starke Außenorientierung verbunden.

Gerade der Verzicht auf die Identifikation bestimmter Rollenbilder gefällt mir an Redlichs Modell. Es ist sehr analytisch und erfordert schon tiefergehende Betrachtungen als die anderen Modelle. Aber auch hier lässt sich zunächst einmal über die Grafik ein schneller Überblick gewinnen.

Literatur: Alexander Redlich: Konfliktmoderation, Verlag Windmühle (2004)

Handouts zu den Modellen können Sie hier direkt herunterladen.

Teamrollen-Modelle

Rollen im Team – Teil 1

Es gibt eine Reihe von Team-Rollenmodellen, die charakteristische Teammitglieder beschreiben. Sie können sie dazu verwenden, ein idealtypisches Team aufzustellen. Es zählt aber zu den Ausnahmen, dass Vorgesetzte ihr Team selbst zusammenstellen dürfen. Meistens übernehmen sie ein bereits bestehendes. In diesem Fall könnten die Rollenbeschreibungen nützlich sein, um ein Team sinnvoll zu ergänzen. Ich benutze solche Modelle nur zur Reflexion. Ich will zugeben, dass ich kein Fan davon bin. Ich fürchte, sie wirken wie Schubladen. Aber viele Kollegen sind da ganz anderer Ansicht und schätzen die Struktur, die sie für das Reflektieren und für Feedback bieten. In diesem und dem folgenden Blogbeitrag möchte ich Ihnen vier unterschiedliche Modelle vorstellen, von denen jedes seinen eigenen Reiz hat. Alle eignen sich für eine interessante Teamsitzung zur Selbstbesinnung und zum Austausch von Feedback.

Belbins Teamrollen

Eines der bekanntesten dürfte das Modell von Meredith Belbin sein. Er untersuchte in den 70ern den Einfluss der Zusammensetzung der verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Dabei identifizierte er acht verschiedene Rollen, Verhaltensmuster, die sich aus den Persönlichkeiten mit ihren Charakterzügen ergeben. Danach besteht ein Team idealerweise aus acht Mitgliedern, die jeweils eine der Rollen einnehmen:

Teamrolle Aufgaben Eigenschaften Stärken Schwächen
Koordinator
Chairman
Setzt Ziele und Prioritäten, sorgt für praktikable  Arbeitspläne und systematische Arbeitsweise Charismatisch, ruhig, selbstsicher, entschlusskräftig, kommunikativ Koordiniert den Arbeitsprozess und sorgt für die Einhaltung Kann manipulierend wirken, delegiert möglicherweise zu viel
Gestalter
Shaper
»Formt« Diskussionen und Ergebnisse Erfolgsorientiert, mutig, hat Antriebskraft, konzentriert sich aufs Wesentliche Übernimmt Verantwortung und fordert Kann Unruhe verursachen und als arrogant empfunden werden, streitet gern
Erfinder
Planter
Bringt neue Ideen ein, sucht Alternativen, findet Lösungen Kreativ, phantasievoll, ernsthaft, introvertiert, stellt sich auch schwierigen Problemen Erträgt Kritik nur schwer, neigt zu Flüchtigkeitsfehlern
Beobachter
Evaluater
Untersucht Ideen auf Machbarkeit, verhindert Fehlentscheidungen Nüchtern, analytisch, distanziert, still Gutes Urteilsvermögen Manchmal taktlos und herablassend, verliert das Interesse bei Kritik
Teamarbeiter
Teamworker
Packt an und unterstützt den Teamgeist Sympathisch, kommunikativ, diplomatisch, beziehungsorientiert Kann andere aktivieren, soziale »Seele« des Teams Unentschlossen, überlassen Entscheidungen anderen
UmsetzerImplementer Liefert praktische Ansätze und strukturiert die Vorgehensweise Effizient, systematisch, methodisch, diszipliniert Sorgt für Durchführbarkeit Neuem gegenüber kritisch und unflexibel, braucht stabile Strukturen
Perfektionist
Completer
Treibt voran, schließt Begonnenes ab, stellt optimale Ergebnisse sicher Genau, zuverlässig, ängstlich Achtet auf Details, vermeidet Fehler Macht zu viel selbst, verliert den Überblick
Wegbereiter
Resource Investigator
Sorgt für Kontakte undUntersucht externe Quellen Extrovertiert, gesellig, kommunikativ, enthusiastisch Baut schnell Kontakte auf und kann sie nutzen Schweift gern ab, verliert schnell das Interesse

 

Wenn ich dieses Modells benutze, lege ich ein großes Chart, auf dem die Rollen im Kreis angeordnet sind, wie Kuchenstücke auf den Boden. Darauf können die Teilnehmer sich so aufstellen, wie sie sich selbst einschätzen. Daraus ergibt sich ziemlich schnell ein reflektierendes Gespräch. Auch das Einsammeln von Feedback ist in dieser Situation ein Selbstläufer. Die Teilnehmer dürfen die anderen umstellen und erläutern, weshalb sie das anders sehen. Es lässt sich auch darüber reden, welche Rollen möglicherweise fehlen und was das für das Team bedeutet. Doppelt und dreifach besetzte Rollen können darauf abgeklopft werden, ob das so gebraucht wird oder ob sich daraus destruktive Rivalitäten ergeben. Natürlich ergeben sich Überschneidungen und Unschärfen. Für eine Teambesetzung wäre das kritisch, für die Reflexion des Teams ist es aber nicht hinderlich.

Disney-Rollen

Eine ähnliche Herangehensweise ist mit dem viel einfacheren Rollenmodell möglich, das auf Walt Disney zurückgeführt wird. Eigentlich beruht es auf einer Kreativitätstechnik. Aus drei verschiedenen Blickwinkeln und mit unterschiedlichen Denkstilen wird über eine Problemlösung nachgedacht. Dabei werden die Rollen ganz bewusst eingenommen. Es ist auch denkbar, sie ganz allein wahrzunehmen, indem man sich nach und nach in sie hineinversetzt. Als Rollenmodell dient es dann, wenn man die drei Rollen so einsetzt, wie es im zuvor angeführten Modell beschrieben wurde – Selbstbild und Fremdbild. Zwar können wir die Teammitglieder unter Umständen in allen drei Rollen erleben. Wahrscheinlich wird jedoch die Häufigkeit, in der jemand in dieser oder jener Rolle agiert, unterschiedlich sein, so dass eine zur Hauptrolle wird:

Disney RollenDer Träumer in Gruppen hat Ideen und Visionen. Er kümmert sich gern um Fragen wie „was wäre alles möglich“, „wo wollen wir hin“, „was soll in Zukunft sein“. Vergleichbar ist der Träumer mit einem Propheten, der auf dem Berg steht und innere Bilder vor sich sieht. Der Träumer eilt der Gruppe oft auch mit bestimmten Gedankengängen voraus. Ihn interessieren Möglichkeiten und Chancen. Der Realist stellt sich die Frage, was pragmatisch möglich ist. Ihn interessiert die Umsetzung einer Sache.“Wie machen wir das?“, „Was brauchen wir dafür?“, „was erreichen wir, wenn wir dieses oder jenes tun?“, „wie wird es sich anfühlen, wenn dieses oder jenes Wirklichkeit ist?“, sind Fragen, die ihn beschäftigen. Der Realist in Teams ist oft derjenige, der mit einem Stift zum Flipchart eilt und anfängt, Pläne zu entwerfen. Er verhält sich in der Regel sehr handlungsorientiert. Er will die Dinge im wahrsten Sinne des Wortes anpacken. Der Kritiker konzentriert sich auf die möglichen negativen Folgen einer Sache. „Was ist noch nicht bedacht worden?“, „Welche Konsequenzen hat es, wenn xy  passiert?“ sind typische Fragen. Für den Kritiker ist wichtig, welche Qualitätskriterien hinsichtlich einer Sache gelten sollen, welche Rahmenbedingungen herrschen. Der Kritiker in Teams runzelt nicht selten die Stirn, während andere begeistert machen und tun.

Disney-Rollen beschreiben Verhaltensweisen, die für die Arbeit einer Gruppe wichtig sind. Sie stehen von vornherein in einem positiven Licht. Die Beschäftigung mit den Disney-Rollen kann für eine Gruppe zu einer neuen Sichtweise der Gruppenkonstellation führen. Es macht eben einen deutlichen Unterschied, ob jemand als Spinner oder Ideenlieferant, als „Gschaftlhuber“ oder Pragmatiker, als Nörgler oder Controller erlebt wird. Zusätzlich lässt sich die Perspektive des neutralen Beobachters einfügen, der neben der Beobachtung eine Beratungs- und Feedbackfunktion hat.

Download der beiden Modelle als PDF-Handout

Im nächsten Beitrag werden sie zwei weitere Modelle kennen lernen, die wieder andere Perspektiven einnehmen. Es sind das Team-Management Modell von Charles Margerison und Dick McCann und die Soziale Team-Architektur von Alexander Redlich.