Team-Rollen

 Rollen im Team – Teil 2

Das Modell der Arbeitsfunktionen

Einen dem Belbin-Team-Rollen ähnlichen und doch anderen Ansatz haben die australischen Wissenschaftler Charles Margerison und Dick McCann verfolgt. Sie nahmen an, dass sich jedes erfolgreiche Team in acht sogenannte Arbeitsfunktionen gliedert: Promoten, Entwickeln, Organisieren, Umsetzen, Überwachen, Stabilisieren, Beraten und Innovieren. Mit einem standardisierten Profilbogen, einer Weiterentwicklung des Meyer-Briggs-Typen-Indikators, werden die Arbeitspräferenzen der Teammitglieder erhoben. Sie bezeichnen Rollen, die die Personen einnehmen möchten und für die sie sich besonders eignen: Entdecker, Organisator, Controller und Berater. Das Modell geht über ein reines Rollenmodell hinaus, weil es insgesamt 13 »Linking Skills« benennt, die erforderlich sind, um die Fähigkeiten der Einzelnen zum Wohle des Teams miteinander zu verbinden:

Linking Skills

  • Effektive Strategien entwickeln
  • Gemeinsame Ziele auf hohem Niveau setzen
  • Wichtige Problemlösungen gemeinsam entscheiden
  • Andere inspirieren und motivieren
  • Einsatz für hohe Qualitätsstandards
  • Arbeiten an andere delegieren
  • Für Probleme ansprechbar sein
  • Arbeitsverteilung nach Vorlieben und Fähigkeiten
  • Regelmäßige gegenseitige Information
  • Zuständigkeiten für das Schnittstellenmanagement
  • Fördern der zwischenmenschlichen Beziehungen
  • Bewusstes Arbeiten an der Ausgewogenheit des Teams
  • Aktives Zuhören

Natürlich können Sie die Profilbögen und deren Auswertung bei den Lizenznehmern erwerben um ein Team »vermessen« zu lassen. Ich selber sehe keinen rechten Nutzen darin. Aber auch dieses Modell lässt sich mit den Informationen, die sich aus dem Internet recherchieren lassen, zu einer ähnlichen Reflexion nutzen, wie ich sie bei den Belbin Team-Rollen beschrieben habe. Zusätzlich können die Teammitglieder miteinander (vielleicht unter Anleitung) untersuchen und besprechen, wie es um die verbindenden Fähigkeiten bestellt ist und wie sie sie womöglich weiterentwickeln wollen.

Soziale Architektur im Team

Einen ganz anderen Ansatz beschreibt Alexander Redlich, Professor für Pädagogische Psychologie in Hamburg und Kollege von Friedemann Schulz von Thun, mit seiner Beschreibung einer sozialen Architektur von Gruppen. Er orientiert sich an der Metapher, die Gruppe sei ein Gebäude auf einem Baugelände. Sie benötigt feste Fundamente und stabile Träger. Wie ein Bauingenieur kann man danach jedes Team einer Bauprüfung unterziehen und gegebenenfalls Sanierungsbedarfe erkennen.

Das »Baugelände« besteht zunächst aus vier Dimensionen menschlicher Eigenschaften: Ordnung vs. Kreativität, Unabhängigkeit vs. Verbundenheit, Gefühlskontrolle vs. Gefühlsausdruck, Einflussnahme vs. Zurückhaltung.

Soziale Architektur im Team

Mit diesen Dimensionen lässt sich die Vielfalt menschlichen Verhaltens in Teams überschaubar beschreiben. Jede Gruppe sucht sich ihren Bauplatz innerhalb dieses Geländes, je nachdem, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen erwünscht oder mindestens erlaubt sind. Team lassen ja nicht alle menschlichen Eigenschaften beliebig zu. Es entstehen Gruppennormen, d.h. ein System von mehr oder weniger offensichtlichen Leistungs- und Verhaltensstandards, die teils bewusst und teils unbewusst das Spektrum durch Geringschätzung und Wertschätzung einschränken. Diese Basis aus gemeinsamen Wertvorstellungen und Einstellungen könnte man das »Fundament« des Gebäudes nennen.

Jemand, der die Gruppe kennt, kann zunächst jede Person nach den beiden Grunddimensionen im Spielfeld verorten. Je nachdem, wie zielgerichtet und verbunden ein Teammitglied erscheint, könnte eine Chefin oder ein Chef einen Kreis im Feld positionieren. Durch die Größe des Kreises wird ausgedrückt, wie stark die Einflussnahme erlebt wird. Zusätzlich markiert einer von drei Grautönen das Ausmaß der Gefühlskontrolle.

Soziale Architektur in Teams - BeispielDamit ist das Team zunächst einmal auf seinem Baugelände übersichtlich dargestellt. Hier im Beispiel sehen wir zwei Gruppierungen. Die drei Personen oben verhalten sich bei der Arbeit geordneter und zielgerichteter als die vier unten rechts. Dabei sind sie weder besonders mit anderen Gruppenmitgliedern verbunden noch auffällig eigenständig. Wahrscheinlich repräsentieren sie die Aufgabenorientierung im Team. Die anderen zeigen sich zwischenmenschlich mehr verbunden und drücken ihre Gefühle, ihre Stimmungen deutlicher aus. Sie gehen weniger strukturiert vor. Vielleicht stehen sie für Kontakt und Freundschaftlichkeit im Team.

Es fällt auf, dass der Quadrant unten links unbesetzt ist. Hier würden Personen lokalisiert, die sich unabhängig und zugleich kreativ verhalten. Möglicherweise ist im Team kein Raum für Opposition und Unangepasstheit – und das kann gut oder schlecht für das Team sein. Solche Überlegungen anhand der »Architektur« zeigen, wie man sich eine Bauprüfung vorstellen kann. Ein Abklopfen auf Schwachstellen, die bei entsprechenden Belastungen zu Schäden führen können. Würden in diesem Team zwei Personen mit wenig Gefühlskontrolle und starker Einflussnahme polarisierende Positionen bezüglich der vertikalen oder horizontalen Orientierung einnehmen, müsste man sich fragen, welche Spannungen daraus entstehen und ob sich die beiden tolerieren und ausbalancieren  oder ob sie sich behindern und blockieren.

Auch in diesem Modell werden die Rollenpositionen zum Thema. Sie sind aber nicht direkt aus der Grafik zu entnehmen. Es wird eher grundsätzlich reflektiert, ob die Gruppe von den Inhabern bestimmter Team-Rollen getragen wird. Innerhalb der Metapher werden sie tatsächlich als »Träger« bezeichnet und gewertet. Die Rollenträger werden nicht schematisiert, wie in den vorangegangen Modellen. Ihre Funktion ist, dass das Team seine inneren und äußeren Anforderungen bewältigt. Welche Verhaltensweisen dafür notwendig sind, ist unendlich vielfältig und wird von Team zu Team anders sein. Grundsätzlich lässt sich zwischen Aufgaben- und Erhaltungsrollen unterscheiden. In Erhaltungsrollen zeigen sich Eigenschaften und Verhaltensweisen, die den Bestand des Teams sichern und den Zusammenhalt pflegen. Die herausragendste Position ist natürlich die Teamführung. Ihre Inhaberin bzw. ihr Inhaber darf normalerweise als einzige/r dominieren – möglicherweise begrenzt. Mit dieser Position ist regelmäßig eine starke Außenorientierung verbunden.

Gerade der Verzicht auf die Identifikation bestimmter Rollenbilder gefällt mir an Redlichs Modell. Es ist sehr analytisch und erfordert schon tiefergehende Betrachtungen als die anderen Modelle. Aber auch hier lässt sich zunächst einmal über die Grafik ein schneller Überblick gewinnen.

Literatur: Alexander Redlich: Konfliktmoderation, Verlag Windmühle (2004)

Handouts zu den Modellen können Sie hier direkt herunterladen.